En unik möjlighet

De flesta organisationer jag pratar med är åtminstone lite villrådiga nu när de inte längre måste jobba på distans.  Den villrådigheten tolkar jag som klokskap. Många av de andra, de som inte alls tvekar, kommer nog upptäcka att de valde fel.

Nästan alla jag pratar med har fleråriga hyreskontrakt på kontor som har stått tomma i ett och ett halvt år.  Många är väldigt sugna på att stänga parentesen; att fylla de kontoren med medarbetare igen.  Många ser ökad smittspridning av Delta-varianten som den enda begränsningen. Den lösningen var Kinesiska företag först med. Där är ledarskapet mer auktoritärt än här. I Kina gör man som arbetsgivaren har beslutat.

En mer svensk lösning låta medarbetarna bestämma. Det stämmer med att decentralisera beslutsfattande. Eftersom 80-90 procent av medarbetarna vill jobba hemifrån någonstans mellan en och fem dagar i veckan så leder det i längden till rätt tomma kontor.  Ökenkänsla vill ni kanske inte ha. Kontoret bör vara en sjudande plats som medarbetare längtar till.

Många svenska organisationer har också utgått från olika kategorier av medarbetare men låtit ledningen ta beslut. Även det är svenskt pragmatiskt.

Det finns en tredje möjlighet, som vi kan kalla laboratoriet. Det är att betrakta det närmaste halvåret som ett beteendevetenskapligt experiment.  Dela upp medarbetarna i olika grupper som får testa olika varianter av återgång. Följ alla gruppernas produktivitet, innovativitet, engagemang och personalomsättning på ett mycket tätare sätt än vanligt.

Är ni redo att ta beslut?
Hur väl har ni förberett er för att ta beslut?

I bästa fall tillåter ett stort antal medarbetare att deras upplevelser följs både på individnivå, gruppnivå och uppåt (men självklart rapporteras i större grupper). Då har ni ett underlag för kvantitativ analys som ger er fantastiskt bra data inför det viktiga beslut som ni då tar någon gång i vår.

Tagged with:
Posted in Uncategorized

Vad de kommersiella fastighetsförvaltarna inte pratar om…än

För femton månaders sen gick Svenska folket hem från kontoren.

De flesta har fortfarande inte kommit tillbaka.
Många har fått bättre balans i livet.
Ungefär åtta av tio vill inte jobba på kontoret fem dagar i veckan.
En på tjugo vill över huvud taget inte komma till kontoret.

Den riktiga kallduschen för de kommersiella fastighetsförvaltarna presenterade Stefan Tengblad, Petri Kajonius, Sophie Hedestad och jag själv i en rapport för ett år sen: 2/3 av de som har eget rum på kontoret trivs bra med att jobba hemifrån.  De som kräver eget rum står nämligen för en stor del av den totala kontorsytan.  Det här borde fått branschen att skaka, men nej. De såg ingen förändring då. De ser fortfarande ingen förändring.

Fastighetsfonderna ser heller ingen förändring, och varför skulle de göra det? Fonderna som investerar i Balder, Wihlborgs osv går ju som tåget.

Kanske gör TINA (”There Is No Alternative”) att investerare inte ser någon möjlighet att ta ut medel ur fastighetsfonder. Då kan aktierna fortsätta trots att den långsiktiga utvecklingen ser mörk ut. Det blir lite som när Wile E Coyote jagar RoadRunner och springer ut över ett stup. Han kan fortsätta springa rakt fram tills han inser sitt misstag. Först då börjar han falla.

Wile E Coyote springer tills han inser att han inte har fast mark under fötterna

Långsiktiga kontrakt och statliga subventioner till kunderna håller förstås den kommersiella fastighetssektorn under armarna.  Tomma hotellrum har slagit hårt mot hotellkedjornas intäkter, men de många tomma kontoren ger inte fallande priser förrän subventionerna tas bort och kontrakten ska förhandlas om. Först då inser branschen att den har luft under fötterna.

Så hur mycket kan priserna falla? Internationella valutafonden säger 15 procent per dag som folk väljer att stanna hemma. Fitch säger att om folk jobbar hemifrån tre dagar i veckan så ska priserna på aktierna i branschen halveras. Så när på fem procent är de alltså överens.  

Ju fler dagar vi arbetar hemifrån, desto större blir intäktsbortfallet för den kommersiella fastighetssektorn

Den här utvecklingen har vi inte sett i Kina. Där går medarbetarna villigt tillbaka till kontoren när cheferna säger “kom”. Så kommer det förstås fungera i mer auktoritärt styrda länder. Svenskt ledarskap fungerar på ett annorlunda sätt. Här är medarbetarskap och förtroende hörnstenar.

Svenska medarbetare som kan och vill arbeta hemifrån kommer knappast bli tvingade till kontoret. Företag som får en möjlighet att krympa sina kontorsytor får en kostnadsfördel och de får lättare att rekrytera/behålla personal.

Så vad gör vi med husen?
I Sveriges High-tech-kluster, Kista norr om Stockholm, vill fastighetsförvaltaren Nordika bygga om kontorsytor till bostäder och skola.

Det är ett byte från hög till mycket lägre avkastning. Förändringen är tveklöst bra för Kista, som annars är dött på kvällar och helger. Den utvecklingen påbörjades före Covid-19 och är först nu officiell.  De närmaste månaderna tror jag stadsarkitekter får se många fler såna förfrågningar droppa in. En tom kontorsbyggnad är ju inte högavkastande.

Ur ett miljöperspektiv ser jag ännu hellre att man gör lägenheter av varannan våning. Här finns troligen el att spara eftersom svenska kontor måste kylas 8-10 månader om året medan lägenheter behöver värmas större delen av året. Det beror på att vi är så mycket fler människor (vandrande element) per kvadratmeter i kontor än i lägenheter.

När varannan våning är kontor så blir luftflödet mellan kontor och lägenheter en besparing

Den diskussionen ser jag vare sig hos Balder, Wihlborgs eller hos någon av de stora fastighetsfonderna.  

Borde inte det vara en rätt aktiv diskussion?

Posted in Aktievärdering

Min väg till nöjda kunder

Strategin är väldigt enkel: Jag tar inte en kund som jag vet att någon annan kan serva bättre.

Varje kundmöte är ett ansvar. Kunden beskriver sin organisation och sina behov. De behoven ska jag hjälpa kunden hitta en lösning på.  Då kan jag antingen sitta där och lyssna efter möjligheter att kränga in det jag kan leverera, eller lyssna helt på kunden.

Det var det första steget.

Det andra steget är låga fasta kostnader. Det funkar att nio av tio kunder inte köper något av mig. Jag har råd att skicka dem vidare och jag har ingen säljbudget att uppnå.

Det tredje steget är att veta vad Sifo, Brilliant, Netigate och de andra i min bransch är bra på. De är verkligt bra, på helt olika sätt.  Efter 30 år i branschen känner jag dem rätt väl, och blir också allt bättre på att se mina egna begränsningar.  De senaste tio åren har jag skickat betydligt mer affär till konkurrenter än jag har sålt in själv.  De hade produkter, processer och konsulter som passade kunden. Det hade inte EIBA.

Passar lösningen verkligen kundens behov?
Ska jag anpassa beskrivningen av behoven eller lösningen?

Jag har också fått erbjudanden om kick-back (25% första året, 15 procent det andra och 10 det tredje), men det hjälper inte. Jag måste tro att det är den bästa leverantören för kunden. Annars går jag inte därifrån med en bra känsla i magen.

För i slutändan är det vad jag är ute efter: en bra känsla i magen. 
Hellre en riktigt nöjd kund, än fem ljumna. Hellre fem ljumna kunder än tio missnöjda.

Det börjar med beredskapen att låta det första kundmötet bli det sista.

Posted in Uncategorized

Det utjämnande hemarbetet

Bland det roligaste, och mest överraskande, i studien av hemarbete (som Professor Stefan Tengblad, Petri Kajonius och jag gjorde med stöd av Netigate i våras) var att inkomst, boendeform och hemmets storlek var så oviktigt.

Vi skapade dessutom status-index, kvadratmeter-per-person och liknande variabler som vi trodde skulle förklara om man trivdes med att jobba hemifrån. Den enda klass-relaterade variabeln som höll i vår analys var om man hade ett eget rum att jobba i. En egen skrubb med dörr där du har hyfsat nätverk. Märkvärdigare än så var inte kraven.

Olika status, olika inkomst, olika boende, men precis lika nöjda med hemarbetet

Normalt sett tar sig inkomst, rikedom, status och makt alltid in i studier på ett nästan omärkligt sätt. Som när jag skulle förklara sjukfrånvaron i ett stort försäkringsbolag. En fråga med mycket stark förklaringsgrad var hur ofta man hade träffat företagets controller de senaste månaderna.

Controllern ifråga var dessutom en bister finne som sällan sa mer än fem ord: knappast den hälsobringande leende zen-filosof man skulle förvänta sig av någon som skapar så enormt mycket hälsa hos dem han träffar.

Förklaringen var förstås hierarisk. Vem träffar företagets controller? Jo, det gör cheferna. Ju högre upp i hierarkin, desto oftare träffar du controllern. Vi hade fått en status-variabel utan att vi tänkte på det. Ungefär så brukar det gå till.

Men i vår studie av hemarbetande svenskar fanns det inget sånt. Sambandet mellan inkomst och motivation var icke signifikant och svagt negativt (r-,09) Samma sak med trivseln.

Trygghet, däremot, är helt andra saker. De som kände sig trygga med att ha jobbet kvar kände förstås en helt annan framtidstro och arbetsglädje. De rapporterar också att de har lyckats uppnå sina affärsmål de senaste månaderna (r,18).

Ett egendoms-relaterat samband som vi vill gärna undersöka vidare var däremot att kvinnor på landsbygden trivdes sämre ju större de bodde. Där var mönstret ganska tydligt, men vi hade för få observationer för att kunna säga något säkert. Det här är förstås en av de frågor vi vill försöka undersöka vidare när vi kör om studien. Om det fyndet håller så är det mycket intressant. Kanske har många kvinnor på landsbygden svårt att lämna den traditionella kvinnorollen: att lämna huset och trädgården för jobbet, fast hon fysiskt är på plats.

Män på landsbygden verkar inte ha några såna problem.

Tagged with:
Posted in Analys, Gini, Jämlikhet

Lönespridning är som att kissa i byxorna

Adam Smiths Osynliga hand drar isär laget

I mitt förra blogginlägg berättade jag om sambandet mellan lönespridning och samarbets-problem i 16 företag. Med det sambandet ”i fickan” antog jag då att lönespridning i företag också sänker effektiviteten. Det visade sig stämma när jag tittade på Sveriges 500 största företag.

Nationalekonomiskt är det ingen nyhet att lönespridning skapar ett ”oss och de” som förstör tilliten. Det är ju knappast bristen på solljus som gjorde Sverige till en världsledare i att lita på varandra. Det var att vi på 70- och 80-talet var det jämlikaste samhället i världen, troligen sen stenåldern.  Då var Sveriges GINI nere i 0,25. Nu är vi raskt på väg mot 0,40 på en skala där 0 är total jämlikhet och 1 innebär att en enda person äger allt.

För att parafrasera Marcus Wallenberg, den äldre, så är lönespridning som att kissa i byxorna. Det värmer gott när arbetarna får noll i löneökning. Då blir produkterna billigare att producera. Då säljer Volvo fler bilar, ABB fler robotar och Ericsson fler växelsystem. Aktieägarna blir rikare och det ger utdelning i ledningens bonusar och optionsprogram. Men via ”märket” sprids arbetarnas svaga löneutveckling ut till sjuksköterskor och andra låglönegrupper i samhället. På sikt gör det att färre Svenskar kan köpa en Volvo. Då slår det tillbaka i sämre försäljning på hemmamarknaden. På sikt ökar då kriminalitet, psykisk och fysisk ohälsa, missbruk, övervikt. Än värre drabbas vi alla av ökad kriminalitet, begränsad social rörlighet och bristande tillit, människor emellan. Allt det där andra som vi har kommit att förknippa med USAs baksida. När de fattiga i våra ”utsatta områden” inte längre känner någon samhörighet med folk i villaförorter och innerstäder, då försvinner också trösklarna för att behandla varandra mycket illa.

Utvecklingen bort från världens jämlikaste samhälle sammanföll med att pilotskolan introducerades. Grundtanken är inte alls fel. Att beslutsfattare och aktieägarna sitter i samma båt är rimligt.  Problemet är tanken på vem som är beslutsfattare. Här tänkte man att ledningen var huvudet i en organisation medan resten av organisationen var armar och ben.
Den analogin leder tanken fel. Beslutsfattande är snarare som en bäck som söker sig en väg nerför ett berg.  Varje nytt beslut leder till nya beslut längre ner. Ledningen står för kanske 5-10 procent av besluten i ett företag. Resten måste fattas på lägre nivåer, av folk som inte omfattas av ledningens bonusmodeller. Det är också därför som Sovjetunionens ekonomi fungerade så illa. Där togs alldeles för många beslut centralt. Resultatet blev att det producerades burkar men inga lock. På 70 år lyckades Sovjetunionens centraliserade beslutsfattande inte producera en enda binda eller tampong. Centraliserat beslutsfattande fungerar inte. Därför är det viktigt att incitamenten är desamma för alla beslutsfattare i kedjan från strategiska beslut till åtgärder för att hjälpa den individuella kunden. Det är problemet med kroppss-analogin och därmed med pilotskolan. Ledningens stora bonusar är som kisset som värmer byxorna hos ledningen, men skapar obehag längre ner. Pilotskolan gjorde oavsiktligen Svenska ledningsgrupper till arbetarnas motståndare, vilket i längden är dåligt både för Sverige och långsiktiga aktiägare.

Därför tror jag inte Adam Smith skulle ha uppskattat pilotskolan. Olika incitament till olika yrkesgrupper i samma företag ger förstås konflikter, tror jag han skulle ha sagt. Det är som om AIKs anfallare skulle få betalt för varje mål i matchen medan försvararna och målvakten får bonus ju färre mål som görs.  Då är AIK inte längre ett lag. Då passar Daniel Granli, Per Karlson och de andra backarna hellre bollen fram och tillbaka istället för att skicka upp den till anfallarna, som ju oftast blir av med den. Henok Goitom och de andra anfallarna ser då heller ingen poäng med att hjälpa till i försvaret.  Adam Smiths ”osynliga hand” drar alltså isär laget och skapar konflikter, både i fotbollslaget och i företaget.   

Adam Smiths Osynliga hand drar isär laget
Adam Smiths osynliga hand drar isär laget

Lösningen är förstås att alla i laget får lön för samma sak: vunna matcher. I företaget är det helt uppenbart att alla bör vara aktieägare, eller ingen.

Idealiskt för samarbete och engagemang vore troligen om alla dessutom hade samma lön. Avund och misstankar att kollegan får mer betalt än vad du får är nämligen en mycket större motivations-tjuv än vad löneökningar motiverar.  

Posted in Gini, Jämlikhet, Politik

Flickornas drömmar

I vintras fick alla mellanstadieelever i två Stockholms-skolor skriva uppsatser om sina liv om 20 år. Den ena skolan ligger i Järva och den andra på Östermalm. Resultaten beskrev jag i en artikel på DN Debatt.  

Den artikeln har sen refererats på ledarsidan av Naod Habtemichael och av Max Sjöberg

Det började med att jag pratade med en del av de unga män som säljer droger i Rinkeby. Då förstod jag att proffs-drömmar för många leder till knark-försäljning. När pojkarna förstår att de inte kommer bli nästa Zlatan har de struntat i skolan så länge att det inte är möjligt att få godkänt i alla bas-ämnen och kvala in till gymnasieskolan. 

Efter det trodde jag att det skulle vara många såna orealistiska drömmar hos pojkarna i Järva. Något sånt resultat blev det inte. 40 procent av pojkarna i Järva hade den typen av “tusen på ett-drömmar” jämfört med 33 procent av pojkarna på Östermalm. Flickorna på Östermalm låg heller inte långt efter, med 36 procent orealistiska drömmar.  40, 36 eller 33 procent. Det är inga stora skillnader.

Resultaten visade istället att det var flickorna i Järva som var annorlunda. Bara en av fem flickor beskrev orealistiska drömmar. 

Barnens drömmar i Järva och på Östermalm.

Flickornas drömmar var också mycket tydligt skol-relaterade. Det kan förklara att det går så mycket bättre för somaliska flickor idag än för bara några år sen.

Artikeln i DN har gett många intressanta inspel. Ett är hypotesen att flickors traditionella underordning i den somaliska kulturen blir till en fördel i Sverige.

En annan observation är att positiva nyheter om invandrare blir som en frisk fläkt i ett unket rum. Det gäller särskilt i den rådande mediesituationen där invandrare generellt och särskilt somalia-svenskar definieras “efter sina sämsta individer” (som Eric Hoffer skrev i “The True Believer” för 50 år sen).

Tagged with: , ,
Posted in Jämlikhet, Politik

Trump, Blanchard och Situations-anpassat Ledarskap

Situationsanpassat Ledarskap

Jag föraktar ex-president Donald Trumps syn på sanning och fakta, men ibland känner jag igen mig. Den humoristiska journalist-klyshan ”kolla aldrig en bra story” beskriver allt mer av det jag läser på facebook.

Igår var jag på en ledarskaps-kurs och som vanligt ingick Paul Hersey och Kenneth Blanchards gamla modell över situationsanpassat ledarskap. Jag har själv lärt ut den, och en gång för ungefär 25 år sen tog jag hit den fantastiskt trevlige Kenneth Blanchard för att hålla seminarie i Stockholm. Det gör jag inte längre.

För tio år fick jag nämligen en möjlighet att testa den på data från ett stort svenskt företag.  Sambandet mellan kompetens och motivation var linjärt, helt linjärt. Det fanns ingen svacka, som Hersey & Blanchard påstår.  Vad tror du kunden sa då? ”Jaså!”. En antiklimax. Men nu finns det förstås replikationer. Det är nu den här artikeln skulle kunna bli en lång och tråkig genomgång av hundra studier, men jag tar den korta vägen: NEJ. Det finns väldigt lite stöd för, och väldigt mycket kritik av, Hersey & Blanchards modell över situationsanpassat ledarskap.

För att göra saken enkel: Det är en påhittad karta. Om en femåring ritar ett sjökort över skärgården så ger du dig inte ut i båt och följer det sjökortet, hur gullig femåringen än är.  

Alla vi som har med HR och ledarskapsutveckling att göra måste vara bättre. Varje gång vi lär ut en modell så sprider vi den vidare. Då ger vi våra chefer femåringens sjökort. “Nu när du har lärt dig lite om uppgifterna så måste jag se till att du inte tappar motivationen” är förstås inte lika illa som att sätta båten på grund, men det är bristande omsorg om vårt eget yrke.

Istället måste vi gå in på Google Scholar och skriva ”replication situational leadership”. Sen måste vi lägga åtminstone fem minuter på att läsa vad som står där och efter det måste vi vara beredda att säga ”nej, den här modellen ska jag inte använda mer”.

Annars är vi som Donald Trump.

Posted in Analys

Den enklaste fråga vi inte kan komma överens om

Är det lönsamt med kvinnor i styrelsen?

Svenska Dagbladets ledarskribent Maria Ludvigsson känner nog att hon drar mattan under benen på alla oss som har framhållit att kvinnlig representation i styrelser gör företagen lönsammare. Maria har läst en blogg av Katherine Klein, och så här börjar resonemanget.

”Katherine Klein har inte ödslat tid på rapporter av det slag som revisors- och managementfirmor tar fram i PR-syfte, men väljer att kalla forskning eller ”studier”.

 I det Alexanderhugget försvinner nittio procent av alla rapporter på området, skrivna av välkända vänster-extremister som McKinsey, Deloitte och Earnst & Young.

Jag förstår att Maria Ludvigsson känner att konsulter och revisorer kanske inte är opartiska. Vi vill förstås gärna redovisa att balanserade styrelser presterar bättre än obalanserade styrelser. Jag tänker att frågan har en tydlig plats i GAL. Den känns självklart för oss med Gröna, Alternativa och Liberala värden att balanserade styrelser är något vi gärna vill se. 
Bland TAN (med Traditionella, Auktoritära och Nationella värden) som SvDs ledarredaktion representerar är ryggrads-reaktionen konservativ. De gillar skribenter som säger att saker och ting ska fortsätta som det alltid har varit.  Där passar Katherine Kleins analys bra. Det är alltså ingen slump att det är Maria Ludvigsson och inte jag som har hittat fram till Katherine Kleins blogg.

 Istället framhåller Maria Ludvigsson att det är “Peer reviewed” forskning som gäller. Men det Alexander-hugget diskvalificerar förstås Katherine Kleins analys, som ju är en helt ogranskad blogg.  Det verkar inte Maria Ludvigsson bry sig om.

Dessutom drar Katherine Klein sina analyser utifrån två meta-analyser av 120 forskningsrapporter. I min värld blir det ”black box” av en väldigt enkelt fråga:

Finns det ett samband mellan andelen kvinnor i företags styrelserum, eller inte?

I en meta-analys har jag ingen koll på hur analysen har gjorts, vilka variabler man har kontrollerat för osv. Dessutom tror jag McKinsey, och de fyra världsomspännande revisorsföretagen klarar av den frågan, och att de har bättre tillgång till relevant data än någon forskare.  

Som konsult tror jag att många större konsultföretag och revisionsbyråer har bättre förståelse för komplicerande faktorer som att andelen kvinnor är större i mindre lönsamma sektorer (som vård och städ).  Det är framför allt tre faktorer som komplicerar frågan:

Bransch-neutralitet:
För 8-10 år sen fick en Australisk studie stort genomslag i konservativa media för att den kom fram till att det var direkt olönsamt att ha kvinnor i styrelsen. Studien redovisade data som gjorde att den som läste artikeln noga såg att de balanserade styrelserna i huvudsak fanns inom vård- och städ-bolag. Ingen av de journalister som skrev feta rubriker om att det var olönsamt att ha kvinnor i styrelsen läste uppenbarligen mer än summeringen.

Konjunktur:
Både bransch och konjunktur verkar påverka resultaten. I högkonjunktur går de manligt dominerade företagen bättre. I lågkonjunktur går de balanserade företagen bättre. Det känns lite logiskt eftersom den enda för styrelsearbete relevanta skillnaden mellan män och kvinnor är riskbenägenhet.  Kvinnor är generellt mindre riskbenägna än män.

Ledningsgruppen:
HUR du tänker dig att styrelsen ska påverka företagets prestanda är värt att fundera över.  
– Tänker du att den beror på att en heterogen styrelse tar mer genomtänkta beslut? I så fall är det OK att bara studera styrelsen.
– Tror du på en dynamisk kedje-effekt? T.ex. att folk i företaget känner igen sig i styrelsen och därmed litar på den. Då blir det en effekt som vågorna efter att du kastat en sten i vattnet? I så fall är det värt att titta på hur könsfördelningen i företagets ledningsgrupp. En balanserad styrelse med en obalanserad ledningsgrupp är i så fall som en sten kastad i vattnet…i en hink. De vågorna fortplantar sig inte vidare ut i något vattendrag.  Ingen dynamisk effekt.  

En balanserad styrelse med en obalanserad ledningsgrupp ger inga ringar på vattnet

Kausalitet
Sen avslutar både Katherine Klein och Maria Ludvigsson slentrianmässigt med frågan om kausalitet. Om det inte fanns någon korrelation så skulle de inte behöva ta upp den frågan, men det gör de eftersom de flesta större studier faktiskt finner en kausalitet.

”Den lilla korrelationen mellan kvinnor i styrelsen och företagens lönsamhet kan lika gärna bero på att lönsamma bolag tar in fler kvinnor i sina styrelser än mindre lönsamma företag” skriver Maria Ludvigsson.

Karl Weick sammanfattar kausalitetsdiskussionen bäst. “Allt påverkas av något annat”. Allt. Men just i frågan om balanserade eller obalanserade styrelser och ledningsgrupper är den frågan faktiskt inte så viktig.  Det finns två hypoteser om varför det är bra att investera i företag med högre andel kvinnliga styrelseledamöter.

  1. Heterogenitets-hypotesen: När det kommer in kvinnor i styrelsen så ökar heterogeniteten. Det blir bättre diskussioner och mer genomtänkta beslut.   
  2. Öppenhets-hypotesen: Kvinnliga styrelseledamöter visar att företaget jag tänker investera i har en modern ledningsgrupp som förstår samhället omkring sig.

För aktieägarna är resultatet detsamma. Därför bryr jag mig inte om kausaliteten här. Det verkar förresten förresten allt fler investerare välja. BlackRock säger som Nike: Just do it!

Posted in Analys, Jämlikhet, Politik

Hikikomori, snart i vart och vartannat hem

Hikikomori. Lär dig det ordet. Det är vårt nästa låneord från japanskan.

Borta bra men hemma bäst, så varför då gå ut?

Hikikomori betyder “att dra sig undan”, eller ”den som stänger sig inne”. Det är en ung person som inte jobbar, inte pluggar och inte går hemifrån. Han (för det är nästan alltid en pojke) har få eller inga vänner. Åtminstone inga som han träffar. Kanske har han vänner online, för det är också där han spenderar sin tid. Tyvärr är det också där han har sitt sexliv. Bilden av hur man har kontakt med kvinnor får han troligen från porrsajter. Om han skulle få kontakt med en riktig flicka så tror han kanske att hon vill ha smisk medan de älskar eller att hon älskar att få ansiktet fullt av sperma. 

Ju längre han får vara hikikomori, desto svårare blir det troligen att fungera IRL (In Real Life). Samtidigt kan den pågående hemarbetes-revolutionen vara på väg att göra hikikomoris livsstil uthålligt hållbar, och drygt 6 procent av Sveriges tjänstemän vill helst jobba hemifrån på heltid. Det skulle kunna innebära hundratusen yrkesarbetande hemifrån. Frågan är om man då är en hikikomori, eller något annat.

Hikikomori är delvis en bieffekt av välfärdssamhället men framför allt handlar det om skärm-beroende. Istället för att träffa vänner, idrotta, gå i skolan och jobba sitter hikikomori med Grand Theft Auto,  Resident Evil eller något av de andra spel som vänder sig till unga män.

Det här drabbar såväl rika som fattiga, men precis som alla andra sociala svårigheter drabbar det fler i socialgrupp 5 än i socialgrupp 1. Var femte ung man i Rinkeby lär vara en hikikomori.  Jag har tidigare kallat dem för gäng-reserven. Ju längre de går utan inkomst, desto mer lättrekryterade blir hikikomori för de kriminella gängen. Men det där är inte alls säkert eftersom de vill stanna i hemmet.

Den här utvecklingen har pågått länge, men smyger under radarn. De syns ju inte ute på stan och de förorsakar inga synliga problem. På kort sikt är företeelsen hikikomori rätt harmlös, men frågan är hur det går när de inte längre kan försörjas av sina föräldrar. Har de skaffat sig jobb som helt sköts från hemmet, eller står vi om 15-20 år inför en våg av medelålders män som inte lämnat hemmet på flera decennier?   

Risken för att pandemin har skapat en ny våg av hikikomoris är väl närmast 100 procent.  

Tagged with: , , ,
Posted in Uncategorized

Det vanligaste jämställdhets-misstaget

Kvinnor är sjuka oftare än män. Det vet vi, för vi redovisar sjukfrånvaro uppdelat på män och kvinnor.

Men för nästan exakt 30 år sen delade jag upp ett försäkringsbolags sjukfrånvaro i tre grupper:
Obalanserade grupper med bara män eller bara kvinnor,
bristfälligt balanserade grupper (med 1-39% av minoriteten)
balanserade grupper (dvs 50/50 +/- 10%).  

Balans var bäst. Bristfällig balans var näst bäst. Obalans var sämst. Det gällde både prestanda och sjukfrånvaro.

Kanske mest spännande: i balanserade grupper hade kvinnorna och männen lika låg sjukfrånvaro.

Det ”reptricket” har jag gjort om i många företag. Resultatet blir oftast detsamma. Det är egentligen inte konstigare än att det är roligare på fester med både män och kvinnor än på fester med bara män eller bara kvinnor. Skolklasser med balans mellan pojkar och flickor är mycket lugnare än klasser där det ena könet dominerar. Vi som gjorde lumpen innan kvinnor kom in i militären vet hur en enkönad miljö känns. Det uppstår en sorts hårdhet som känns i luften. Något saknas.

Jag har också träffat många ledningar som berömmer sig för att de har lika många kvinnor som män anställda i företaget. Någon dag senare inser vi att den balansen bara finns på makro-nivå. Direkt under divisions-nivå delas företaget upp i manligt dominerade grupper och kvinnligt dominerade grupper.

Ur aktieägarnas perspektiv är det rimligt att företaget ska prestera så bra som möjligt. Som sagt presterar balanserade grupper oftast bättre än obalanserade grupper, och har lägre sjukfrånvaro. Dessutom vet vi sen 60 år tillbaka att heterogena grupper tar bättre beslut. De gör framför allt färre riktigt grova misstag. Därför har jag ofta gett råd till chefer på t.ex. HR och kundtjänst att rekrytera fler män. Jag har lika ofta gett finans-chefen, produktions-chefen och forskningschefen rådet att rekrytera fler kvinnor.

För mig är det här självklart, men så är det inte för alla. Då har jag dessutom bara kloka kunder. Problemet är att i styrelser och ledningar får man oftast all information presenterad i makro-format utan att titta på grupp-nivån.

Posted in Analys, Jämlikhet

Varför vill arbetsgivarna ha medarbetarna tillbaka på kontoren?

Nu längtar de flesta av oss efter kontoret. Då är det inte skrivbordet och datorn vi längtar efter; det är kollegorna. Vi är socialt utsvultna.
Men sen väntar en helt ny konfliktlinje.

Enligt Futurion vill 96 procent av arbetstagarna fortsätta arbeta hemifrån. Många analyser visar att det grovt sett är 40/40/10/10.
Fyrtio procent vill jobba hemifrån 3-4 dagar i veckan. Lika många vill jobba hemifrån 1-2 dagar i veckan. De resterande tjugo procenten är hyfsat jämnt fördelade på medarbetare som bara vill jobba på kontoret och medarbetare som bara vill jobba hemifrån.

Mot det står arbetsgivarna som vill ha medarbetarna kvar på kontoret. 71 procent av arbetsgivarna vill ha det, enligt Futurion.

80-96% av arbetstagarna vill fortsätta jobba hemifrån. 71% av arbetsgivarna vill ha dem tillbaka på kontoret.

Samtidigt visar Office Management att chefer i stort sett håller med medarbetarna om att det har gått bra att arbeta på distans. Bara sju procent ser hemarbetet som ett problem för företaget. Dubbelt så många ser det som ett problem för sig själva som ledare. Lika många anser att de får mer gjort under pandemin, men de allra flesta tycker ändå att det går ungefär lika bra hemifrån som från kontoret. Någonstans mellan 78 och 93 procent av de 500 cheferna i Office Managements undersökning är alltså positiva till fortsatt hemarbete.

Så varför vill då hela 71 procent av arbetsgivarna ha medarbetarna tillbaka till kontoret?

Här har vi en hypotes om “Sunk Cost” som är värd att undersöka.
Ju mer arbetsgivare betalar för sina kontor, och ju längre kontrakt de är bundna till, desto starkare är arbetsgivarnas motstånd mot att låta medarbetare arbeta hemifrån.

Vad tror du?

Tagged with: , ,
Posted in Uncategorized