Det var Sverige, Frankrike och USA som ledde utvecklingen. Det mest kända svenska projektet var Skandias ”Navigator” som bidrog till att Leif Edvinsson 1998 utnämndes till ”Brain of the Year” av den brittiska Brain Trust, före Bill Gates. Sverige kokade av lovande projekt för att mäta och redovisa humankapitalet.
Ingen av oss skulle tro mig om jag då hade sagt att världen, Europa och inte ens Sverige tre decennier senare, fortfarande inte skulle ha kommit överens om hur humankapital (eller intellektuellt kapital, som Leif Edvinsson kallar det) skulle redovisas externt.
På 1990-talet hade vi tre lovande spår i Sverige.
- Det kamerala spåret: “Humankapital är en tillgång”.
- Flödes-spåret: “Humankapital är ett flöde”.
- Styrkorts-spåret: Alla de viktiga formerna av kapital redovisas i nivå och utveckling.
Gröna, gula eller röda pilar som pekar uppåt, neråt eller åt sidan.
Det kamerala spåret gick ut på att få in människor och deras arbete i boksluten på ungefär samma sätt som byggnader och maskiner alltid har funnits där.
Det spåret leddes av ett gäng duktiga forskare på Stockholms Universitet som Birgitta Ohlsson, Jan-Erik Gröjer, och Ulf Johanson och av Nyckeltalsinstitutet med Anders Johrén och Bino Catasús. En framstående amerikan på området var Wayne Cascio.
Flödes-spåret ville snarare visa att alla värdeskapande processer drivs av människors engagemang. Det startade med Hessner-Westberg rapporten 1991 och ser inte människors arbete som ett flöde som ska optimeras; inte något som ska värderas eller skrivas av. Dagens fokus på EX (Experience) kapital är en fortsättning på det spåret.
Styrkort-spåret leddes av Leif Edvinsson i Skandia och i USA av Kaplan och Norton https://hbr.org/1992/01/the-balanced-scorecard-measures-that-drive-performance-2
Så, vad hände?
Amerikanerna vann. De svenska bolagen lämnade sina lovande projekt och anammade de balanserade styrkorten. Det var pedagogiskt och enkelt att sätta gröna, gula eller röda pilar som pekade uppåt eller neråt på lärande precis som på kundnöjdhet, lönsamhet och så vidare. Allt behandlades på samma sätt. Det var mycket enklare än att sätta kronor och ören på människors arbete.
Kaplan och Norton var noga med att alla företag skulle testa sina hypoteser om hur värde uppstod. Deras strategy map skulle helsta valideras årligen. Det gjorde i stort sett ingen.
Alla företagsledare med självaktning hade en ”Dashboard” (instrumentbräda på Svenska, men det låter förstås inte lika bra som ”Dashboard”) som första bild på sin dator.
…men
Ganska snart stod det klart att ledningar fortfarande pratade om kronor och ören.
Dels var det en fråga om periodisering. Omsättning och kostnader kom ju upp hela tiden, på varje möte. På 1990-talet var EIBA ensamt om att leverera täta små snabba medarbetarundersökningar (till Ericsson, Astra Zeneca och ett par företag till). Alla andra mätte engagemang en gång per år. Därmed blev de delarna av det balanserade styrkortet bara uppdaterade en gång om året. Det blev ett obalanserat styrkort.
Sen har ekonomiutbildningar i åtminstone hundra år lärt Sveriges chefer tänka i kvotskalor (pengar). En kvotskala är när 50 är dubbelt så mycket som 25 och noll är ingenting. Äpplen, kameler, pengar är bra exempel på sånt vi kan räkna i kvotskala så länge vi struntar i kvaliteten på äpplena och hur kamelerna mår.
I företag är man vana att diskutera i kvotskalor. Därför redovisas personalen fortfarande i kvotskalor. Antalet medarbetare känns tryggt att redovisa och sen redovisas ålder och antalet män och kvinnor. Hur engagerade de medarbetarna är data i ordinalskala och hur mycket de kan är ännu mjukare data. Sån information känns lätt svajig för en controller som har räknat på kronor och ören i hela sitt liv, även om de flesta erkänner att den informationen är mycket mer relevant för att beskriva företagets framtid än det som redovisas i boksluten.
Medarbetarundersökningen, rätt behandlad, är ett bättre mått på börsnoterade företags framtida värde än vad boksluten är. Än bättre blir det om medarbetarundersökningar och kundundersökningar kombineras (det är det som kallas “ex capital” eller experience capital).
Ändå behandlas medarbetarundersökningen enbart i nötterna. Det är förstås bakvänt men visar hur konservativa vi är.
Problemet är att engagemang redovisas på olika sätt i olika skalor och med olika frågor i olika företag.
Nu är det ungefär tio år sen jag fann en lösning på det problemet.
Ps. För att nå fler läsare är den här bloggposten full av förenklingar, generaliseringar och hål där viktiga bidrag borde ha inkluderats. Om det är något du tycker är särskilt orättvist så skriv till mig
Mårten