| Företag | Värdegrund |
| A. Volvo group | 1. Mod, Omsorg, Nyfikenhet Samarbete |
| B. Electrolux | 2. Passion, Ägarskap, Innovation, Kvalitet |
| C. ABB | 3. Framgång för kunden, Passion, Tillit, Förändring, Prestation |
| D. Växjö kommun | 4. Passion för innovation, Kunden i fokus, Strävan efter resultat |
| E. Swedish Match | 5. Vi möter alla med respekt Vi kan jobbet Vi gör verksamheten bättre Vi skapar en hållbar framtid |
Kan du matcha organisationerna till vänster med värdeorden till höger?
Rätt svar finner du längst ner.
- Ett rätt borde du ha på ren slump.
– Kommunen ska du väl ändå klara? - Två rätt är tur.
- Tre rätt är anmärkningsvärt.
- Fyra rätt betyder att du har en fantastisk känsla för värderingar.
- Fem rätt: Du är synsk.
- Få har mer än två rätt.
När så här välkända men olika organisationer kan byta värderingar med varandra utan att någon märker skillnaden, då är värderingarna inte mycket till karta. Det är nämligen det de ska vara.
Företag har byggnader, fabriker och flöden som är lätta att fästa på papper, men de ”ritbara” delarna står för ungefär en tiondel av företagens värden. Resten är kommunikation och beteenden. De flödar genom företaget som bäckar, forsar, floder och åar.
Organigrammen försöker styra och beskriva de här flödena, men alla som har jobbat i ett lite större företag vet att det är personliga relationer som får dem att fungera. Så fort du hamnar i ett skarpt läge så är det den pålitliga kollegan du vänder dig till, trots att den senaste omorganisationen säger att du ska anlita några andra kollegor.
Som komplement till organigrammet har vi företagens värderingar. Värdegrunden ”ställer saken rätt” (som vi sjunger i snapsvisan ”Halvan går”). Ett hårt och ett mjukt verktyg. Det känns så rätt, men Professor Mats Alvesson och docent Martin Blom vid Lunds universitet har tyvärr rätt i sin kritik. Värdegrunden fixar i de allra flesta fall ingenting. Den är mer som midsommarens regnvatten i nubben.
Kanske är en bättre liknelse med världskartorna som beskrev världen för tusen år sen. De där med stora monster ute på haven. Budskapet till alla som såg kartan var ju tydligt: stanna på land. Det var också på land som kartorna var som bäst. Där kunde kartritare gå och titta.
På samma sätt behöver dagens värderingsgrunder utgå från verkligheten. Vilka värderingar ger vi uttryck för i den här organisationen?
I ett försäkringsbolag lät vi ett hundratal människor uttala sig om företagets värderingar.
– Vad var företagets värderingsord?
– Vad läser du in i orden?
Sen jämförde vi två divisioner i företaget.
- Den ena divisionen tog fram ett spel kring de tre värderingsorden som alla medarbetare fick spela.
- I spelet ingick exakta definitioner av vad de tre orden betydde.
- Den andra hade bett varje arbetsgrupp definiera vad orden betydde för dem, i deras arbete.
- Resultatet publicerade de i en bok som alla medarbetare fick varsitt ex av.
Strategin att definiera orden åt medarbetarna visade sig vara ett fiasko. Divisionen som jobbade nerifrån och uppåt hade däremot jobbat helt rätt. Medarbetarna kom ihåg de tre värdeorden och deras definitioner var relativt homogena.
Ett problem med ”värdegrundsarbete” är att ledningsgrupper oftast är alldeles för pigga på att fatta beslut och ”beslutar” företagets värderingar. Det kan bero på att de oftast är ekonomer och teknologer. Om det finns en beteendevenskapligt kunnig person i ledningsgruppen så är det oftast den svagaste ledamoten, HR-chefen. Hon kan helt enkelt inte stå emot när åtta ekonomer vill ta beslut i full förvissning om att de “vet hur företaget fungerar”.
Som ledningsgrupp ser de förstås en dimension av företaget. Men det är en rätt extrem dimension. Den mesta feedback de får om hur företaget fungerar är dessutom filtrerad genom fem till tio lager chefer som allihop putsar upp den positiva informationen och gömmer undan det som ser dåligt ut.
Värderingsarbetet blir då ungefär som ett möte i ett kommunalfullmäktige som ska besluta om en ny park, men ingen av deltagarna har med sig någon karta. Utan karta över den tilltänkta platsen som den ser ut idag börjar man ändå prata på och kommer överens. Risken för misstag och missförstånd blir väldigt stor.
Istället måste värdegrundsarbete börja med ett rejält fotarbete i hela organisationen. Det är oundvikligen ett kvalitativt beteendevetenskapligt arbete som det finns metodologi för. I organisationerna ovan tar ett sånt arbete absolut minst sex månader, och kostar flera miljoner. Värdegrunder som inte är grundade i ett sånt arbete är rena hafsverk.
….och så måste jag få avsluta med Mats Alvessons och Martin Bloms uppmaning: Se upp med lallande positivitet
Rätt svar: A3, B4, C1, D5, E2. Hur många rätt fick du?