Jag föraktar ex-president Donald Trumps syn på sanning och fakta, men ibland känner jag igen mig. Den humoristiska journalist-klyshan ”kolla aldrig en bra story” beskriver allt mer av det jag läser på facebook.
Igår var jag på en ledarskaps-kurs och som vanligt ingick Paul Hersey och Kenneth Blanchards gamla modell över situationsanpassat ledarskap. Jag har själv lärt ut den, och en gång för ungefär 25 år sen tog jag hit den fantastiskt trevlige Kenneth Blanchard för att hålla seminarie i Stockholm. Det gör jag inte längre.
För tio år fick jag nämligen en möjlighet att testa den på data från ett stort svenskt företag. Sambandet mellan kompetens och motivation var linjärt, helt linjärt. Det fanns ingen svacka, som Hersey & Blanchard påstår. Vad tror du kunden sa då? ”Jaså!”. En antiklimax. Men nu finns det förstås replikationer. Det är nu den här artikeln skulle kunna bli en lång och tråkig genomgång av hundra studier, men jag tar den korta vägen: NEJ. Det finns väldigt lite stöd för, och väldigt mycket kritik av, Hersey & Blanchards modell över situationsanpassat ledarskap.
För att göra saken enkel: Det är en påhittad karta. Om en femåring ritar ett sjökort över skärgården så ger du dig inte ut i båt och följer det sjökortet, hur gullig femåringen än är.
Alla vi som har med HR och ledarskapsutveckling att göra måste vara bättre. Varje gång vi lär ut en modell så sprider vi den vidare. Då ger vi våra chefer femåringens sjökort. “Nu när du har lärt dig lite om uppgifterna så måste jag se till att du inte tappar motivationen” är förstås inte lika illa som att sätta båten på grund, men det är bristande omsorg om vårt eget yrke.
Istället måste vi gå in på Google Scholar och skriva ”replication situational leadership”. Sen måste vi lägga åtminstone fem minuter på att läsa vad som står där och efter det måste vi vara beredda att säga ”nej, den här modellen ska jag inte använda mer”.
Strategin är väldigt enkel: Jag tar inte en kund som jag vet att någon annan kan serva bättre.
Varje kundmöte är ett ansvar. Kunden beskriver sin organisation och sina behov. De behoven ska jag hjälpa kunden hitta en lösning på. Då kan jag antingen sitta där och lyssna efter möjligheter att kränga in det jag kan leverera, eller lyssna helt på kunden.
Det var det första steget.
Det andra steget är låga fasta kostnader. Det funkar att nio av tio kunder inte köper något av mig. Jag har råd att skicka dem vidare och jag har ingen säljbudget att uppnå.
Det tredje steget är att veta vad Sifo, Brilliant, Netigate och de andra i min bransch är bra på. De är verkligt bra, på helt olika sätt. Efter 30 år i branschen känner jag dem rätt väl, och blir också allt bättre på att se mina egna begränsningar. De senaste tio åren har jag skickat betydligt mer affär till konkurrenter än jag har sålt in själv. De hade produkter, processer och konsulter som passade kunden. Det hade inte EIBA.
Passar lösningen verkligen kundens behov? Ska jag anpassa beskrivningen av behoven eller lösningen?
Jag har också fått erbjudanden om kick-back (25% första året, 15 procent det andra och 10 det tredje), men det hjälper inte. Jag måste tro att det är den bästa leverantören för kunden. Annars går jag inte därifrån med en bra känsla i magen.
För i slutändan är det vad jag är ute efter: en bra känsla i magen. Hellre en riktigt nöjd kund, än fem ljumna. Hellre fem ljumna kunder än tio missnöjda.
Det börjar med beredskapen att låta det första kundmötet bli det sista.
Svenska Dagbladets ledarskribent Maria Ludvigsson känner nog att hon drar mattan under benen på alla oss som har framhållit att kvinnlig representation i styrelser gör företagen lönsammare. Maria har läst en blogg av Katherine Klein, och så här börjar resonemanget.
”Katherine Klein har inte ödslat tid på rapporter av det slag som revisors- och managementfirmor tar fram i PR-syfte, men väljer att kalla forskning eller ”studier”.
I det Alexanderhugget försvinner nittio procent av alla rapporter på området, skrivna av välkända vänster-extremister som McKinsey, Deloitte och Earnst & Young.
Jag förstår att Maria Ludvigsson känner att konsulter och revisorer kanske inte är opartiska. Vi vill förstås gärna redovisa att balanserade styrelser presterar bättre än obalanserade styrelser. Jag tänker att frågan har en tydlig plats i GAL. Den känns självklart för oss med Gröna, Alternativa och Liberala värden att balanserade styrelser är något vi gärna vill se. Bland TAN (med Traditionella, Auktoritära och Nationella värden) som SvDs ledarredaktion representerar är ryggrads-reaktionen konservativ. De gillar skribenter som säger att saker och ting ska fortsätta som det alltid har varit. Där passar Katherine Kleins analys bra. Det är alltså ingen slump att det är Maria Ludvigsson och inte jag som har hittat fram till Katherine Kleins blogg.
Istället framhåller Maria Ludvigsson att det är “Peer reviewed” forskning som gäller. Men det Alexander-hugget diskvalificerar förstås Katherine Kleins analys, som ju är en helt ogranskad blogg. Det verkar inte Maria Ludvigsson bry sig om.
Dessutom drar Katherine Klein sina analyser utifrån två meta-analyser av 120 forskningsrapporter. I min värld blir det ”black box” av en väldigt enkelt fråga:
Finns det ett samband mellan andelen kvinnor i företags styrelserum, eller inte?
I en meta-analys har jag ingen koll på hur analysen har gjorts, vilka variabler man har kontrollerat för osv. Dessutom tror jag McKinsey, och de fyra världsomspännande revisorsföretagen klarar av den frågan, och att de har bättre tillgång till relevant data än någon forskare.
Som konsult tror jag att många större konsultföretag och revisionsbyråer har bättre förståelse för komplicerande faktorer som att andelen kvinnor är större i mindre lönsamma sektorer (som vård och städ). Det är framför allt tre faktorer som komplicerar frågan:
Bransch-neutralitet: För 8-10 år sen fick en Australisk studie stort genomslag i konservativa media för att den kom fram till att det var direkt olönsamt att ha kvinnor i styrelsen. Studien redovisade data som gjorde att den som läste artikeln noga såg att de balanserade styrelserna i huvudsak fanns inom vård- och städ-bolag. Ingen av de journalister som skrev feta rubriker om att det var olönsamt att ha kvinnor i styrelsen läste uppenbarligen mer än summeringen.
Konjunktur: Både bransch och konjunktur verkar påverka resultaten. I högkonjunktur går de manligt dominerade företagen bättre. I lågkonjunktur går de balanserade företagen bättre. Det känns lite logiskt eftersom den enda för styrelsearbete relevanta skillnaden mellan män och kvinnor är riskbenägenhet. Kvinnor är generellt mindre riskbenägna än män.
Ledningsgruppen: HUR du tänker dig att styrelsen ska påverka företagets prestanda är värt att fundera över. – Tänker du att den beror på att en heterogen styrelse tar mer genomtänkta beslut? I så fall är det OK att bara studera styrelsen. – Tror du på en dynamisk kedje-effekt? T.ex. att folk i företaget känner igen sig i styrelsen och därmed litar på den. Då blir det en effekt som vågorna efter att du kastat en sten i vattnet? I så fall är det värt att titta på hur könsfördelningen i företagets ledningsgrupp. En balanserad styrelse med en obalanserad ledningsgrupp är i så fall som en sten kastad i vattnet…i en hink. De vågorna fortplantar sig inte vidare ut i något vattendrag. Ingen dynamisk effekt.
En balanserad styrelse med en obalanserad ledningsgrupp ger inga ringar på vattnet
Kausalitet Sen avslutar både Katherine Klein och Maria Ludvigsson slentrianmässigt med frågan om kausalitet. Om det inte fanns någon korrelation så skulle de inte behöva ta upp den frågan, men det gör de eftersom de flesta större studier faktiskt finner en kausalitet.
”Den lilla korrelationen mellan kvinnor i styrelsen och företagens lönsamhet kan lika gärna bero på att lönsamma bolag tar in fler kvinnor i sina styrelser än mindre lönsamma företag” skriver Maria Ludvigsson.
Karl Weick sammanfattar kausalitetsdiskussionen bäst. “Allt påverkas av något annat”. Allt. Men just i frågan om balanserade eller obalanserade styrelser och ledningsgrupper är den frågan faktiskt inte så viktig. Det finns två hypoteser om varför det är bra att investera i företag med högre andel kvinnliga styrelseledamöter.
Heterogenitets-hypotesen: När det kommer in kvinnor i styrelsen så ökar heterogeniteten. Det blir bättre diskussioner och mer genomtänkta beslut.
Öppenhets-hypotesen: Kvinnliga styrelseledamöter visar att företaget jag tänker investera i har en modern ledningsgrupp som förstår samhället omkring sig.
För aktieägarna är resultatet detsamma. Därför bryr jag mig inte om kausaliteten här. Det verkar förresten förresten allt fler investerare välja. BlackRock säger som Nike: ”Just do it!”
Hikikomori. Lär dig det ordet. Det är vårt nästa låneord från japanskan.
Borta bra men hemma bäst, så varför då gå ut?
Hikikomori betyder “att dra sig undan”, eller ”den som stänger sig inne”. Det är en ung person som inte jobbar, inte pluggar och inte går hemifrån. Han (för det är nästan alltid en pojke) har få eller inga vänner. Åtminstone inga som han träffar. Kanske har han vänner online, för det är också där han spenderar sin tid. Tyvärr är det också där han har sitt sexliv. Bilden av hur man har kontakt med kvinnor får han troligen från porrsajter. Om han skulle få kontakt med en riktig flicka så tror han kanske att hon vill ha smisk medan de älskar eller att hon älskar att få ansiktet fullt av sperma.
Ju längre han får vara hikikomori, desto svårare blir det troligen att fungera IRL (In Real Life). Samtidigt kan den pågående hemarbetes-revolutionen vara på väg att göra hikikomoris livsstil uthålligt hållbar, och drygt 6 procent av Sveriges tjänstemän vill helst jobba hemifrån på heltid. Det skulle kunna innebära hundratusen yrkesarbetande hemifrån. Frågan är om man då är en hikikomori, eller något annat.
Hikikomori är delvis en bieffekt av välfärdssamhället men framför allt handlar det om skärm-beroende. Istället för att träffa vänner, idrotta, gå i skolan och jobba sitter hikikomori med Grand Theft Auto, Resident Evil eller något av de andra spel som vänder sig till unga män.
Det här drabbar såväl rika som fattiga, men precis som alla andra sociala svårigheter drabbar det fler i socialgrupp 5 än i socialgrupp 1. Var femte ung man i Rinkeby lär vara en hikikomori. Jag har tidigare kallat dem för gäng-reserven. Ju längre de går utan inkomst, desto mer lättrekryterade blir hikikomori för de kriminella gängen. Men det där är inte alls säkert eftersom de vill stanna i hemmet.
Den här utvecklingen har pågått länge, men smyger under radarn. De syns ju inte ute på stan och de förorsakar inga synliga problem. På kort sikt är företeelsen hikikomori rätt harmlös, men frågan är hur det går när de inte längre kan försörjas av sina föräldrar. Har de skaffat sig jobb som helt sköts från hemmet, eller står vi om 15-20 år inför en våg av medelålders män som inte lämnat hemmet på flera decennier?
Risken för att pandemin har skapat en ny våg av hikikomoris är väl närmast 100 procent.
Kvinnor är sjuka oftare än män. Det vet vi, för vi redovisar sjukfrånvaro uppdelat på män och kvinnor.
Men för nästan exakt 30 år sen delade jag upp ett försäkringsbolags sjukfrånvaro i tre grupper: Obalanserade grupper med bara män eller bara kvinnor, bristfälligt balanserade grupper (med 1-39% av minoriteten) balanserade grupper (dvs 50/50 +/- 10%).
Balans var bäst. Bristfällig balans var näst bäst. Obalans var sämst. Det gällde både prestanda och sjukfrånvaro.
Kanske mest spännande: i balanserade grupper hade kvinnorna och männen lika låg sjukfrånvaro.
Det ”reptricket” har jag gjort om i många företag. Resultatet blir oftast detsamma. Det är egentligen inte konstigare än att det är roligare på fester med både män och kvinnor än på fester med bara män eller bara kvinnor. Skolklasser med balans mellan pojkar och flickor är mycket lugnare än klasser där det ena könet dominerar. Vi som gjorde lumpen innan kvinnor kom in i militären vet hur en enkönad miljö känns. Det uppstår en sorts hårdhet som känns i luften. Något saknas.
Jag har också träffat många ledningar som berömmer sig för att de har lika många kvinnor som män anställda i företaget. Någon dag senare inser vi att den balansen bara finns på makro-nivå. Direkt under divisions-nivå delas företaget upp i manligt dominerade grupper och kvinnligt dominerade grupper.
Ur aktieägarnas perspektiv är det rimligt att företaget ska prestera så bra som möjligt. Som sagt presterar balanserade grupper oftast bättre än obalanserade grupper, och har lägre sjukfrånvaro. Dessutom vet vi sen 60 år tillbaka att heterogena grupper tar bättre beslut. De gör framför allt färre riktigt grova misstag. Därför har jag ofta gett råd till chefer på t.ex. HR och kundtjänst att rekrytera fler män. Jag har lika ofta gett finans-chefen, produktions-chefen och forskningschefen rådet att rekrytera fler kvinnor.
För mig är det här självklart, men så är det inte för alla. Då har jag dessutom bara kloka kunder. Problemet är att i styrelser och ledningar får man oftast all information presenterad i makro-format utan att titta på grupp-nivån.
Nu längtar de flesta av oss efter kontoret. Då är det inte skrivbordet och datorn vi längtar efter; det är kollegorna. Vi är socialt utsvultna. Men sen väntar en helt ny konfliktlinje.
Enligt Futurion vill 96 procent av arbetstagarna fortsätta arbeta hemifrån. Många analyser visar att det grovt sett är 40/40/10/10. Fyrtio procent vill jobba hemifrån 3-4 dagar i veckan. Lika många vill jobba hemifrån 1-2 dagar i veckan. De resterande tjugo procenten är hyfsat jämnt fördelade på medarbetare som bara vill jobba på kontoret och medarbetare som bara vill jobba hemifrån.
Mot det står arbetsgivarna som vill ha medarbetarna kvar på kontoret. 71 procent av arbetsgivarna vill ha det, enligt Futurion.
80-96% av arbetstagarna vill fortsätta jobba hemifrån. 71% av arbetsgivarna vill ha dem tillbaka på kontoret.
Samtidigt visar Office Management att chefer i stort sett håller med medarbetarna om att det har gått bra att arbeta på distans. Bara sju procent ser hemarbetet som ett problem för företaget. Dubbelt så många ser det som ett problem för sig själva som ledare. Lika många anser att de får mer gjort under pandemin, men de allra flesta tycker ändå att det går ungefär lika bra hemifrån som från kontoret. Någonstans mellan 78 och 93 procent av de 500 cheferna i Office Managements undersökning är alltså positiva till fortsatt hemarbete.
Så varför vill då hela 71 procent av arbetsgivarna ha medarbetarna tillbaka till kontoret?
Här har vi en hypotes om “Sunk Cost” som är värd att undersöka. Ju mer arbetsgivare betalar för sina kontor, och ju längre kontrakt de är bundna till, desto starkare är arbetsgivarnas motstånd mot att låta medarbetare arbeta hemifrån.
Bland det roligaste, och mest överraskande, i studien av hemarbete (som Professor Stefan Tengblad, Petri Kajonius och jag gjorde med stöd av Netigate i våras) var att inkomst, boendeform och hemmets storlek var så oviktigt.
Vi skapade dessutom status-index, kvadratmeter-per-person och liknande variabler som vi trodde skulle förklara om man trivdes med att jobba hemifrån. Den enda klass-relaterade variabeln som höll i vår analys var om man hade ett eget rum att jobba i. En egen skrubb med dörr där du har hyfsat nätverk. Märkvärdigare än så var inte kraven.
Olika status, olika inkomst, olika boende, men precis lika nöjda med hemarbetet
Normalt sett tar sig inkomst, rikedom, status och makt alltid in i studier på ett nästan omärkligt sätt. Som när jag skulle förklara sjukfrånvaron i ett stort försäkringsbolag. En fråga med mycket stark förklaringsgrad var hur ofta man hade träffat företagets controller de senaste månaderna.
Controllern ifråga var dessutom en bister finne som sällan sa mer än fem ord: knappast den hälsobringande leende zen-filosof man skulle förvänta sig av någon som skapar så enormt mycket hälsa hos dem han träffar.
Förklaringen var förstås hierarisk. Vem träffar företagets controller? Jo, det gör cheferna. Ju högre upp i hierarkin, desto oftare träffar du controllern. Vi hade fått en status-variabel utan att vi tänkte på det. Ungefär så brukar det gå till.
Men i vår studie av hemarbetande svenskar fanns det inget sånt. Sambandet mellan inkomst och motivation var icke signifikant och svagt negativt (r-,09) Samma sak med trivseln.
Trygghet, däremot, är helt andra saker. De som kände sig trygga med att ha jobbet kvar kände förstås en helt annan framtidstro och arbetsglädje. De rapporterar också att de har lyckats uppnå sina affärsmål de senaste månaderna (r,18).
Ett egendoms-relaterat samband som vi vill gärna undersöka vidare var däremot att kvinnor på landsbygden trivdes sämre ju större de bodde. Där var mönstret ganska tydligt, men vi hade för få observationer för att kunna säga något säkert. Det här är förstås en av de frågor vi vill försöka undersöka vidare när vi kör om studien. Om det fyndet håller så är det mycket intressant. Kanske har många kvinnor på landsbygden svårt att lämna den traditionella kvinnorollen: att lämna huset och trädgården för jobbet, fast hon fysiskt är på plats.
Män på landsbygden verkar inte ha några såna problem.
1990 fastnade jag i träsket medarbetar-undersökningar. Jag deltog i en, och blev så förbannad på att den rapporterades helt utan analys.
De 400 cheferna på företaget fick en rapport med 109 medelvärden av 109 ställda frågor, men ingen hjälp alls att välja vad de skulle jobba med. De läste tills de lade rapporten ifrån sig med glasartad blick. De flesta gjorde ingenting alls. Det betydde att var och en av deras medarbetare hade lagt ner en halvtimmes arbete på något som helt saknade värde. Ett gigantiskt slöseri som bara skapade cynism bland medarbetare. Några ambitiösa chefer valde frågan med lägst resultat. Det var mycket mindre dåligt, men ingenting säger att frågan med lägst värde är viktig för medarbetarna.
I ren ilska skaffade jag fram sjukfrånvarodata per grupp i Trygg-Hansas division för företagsförsäkring. Några regressionsanalyser senare kunde jag visa att sju frågor hade en stor påverkan på folks hälsa. Det var sånt som att känna sig respekterad och lyssnad på eller att någon brydde sig om mitt jobb.
Det där var mycket större än jag förstod.
På den tiden kände sig de flesta Svenskar INTE respekterade av sin chef. Det ena mät-projektet ledde till det andra. De kommande 20 åren kom ”respekt” in i tiotusentals balanserade styrkort, bonusmodeller och utvecklingssamtal mellan chefer och deras överordnade. Förändringen har i det tysta varit enorm. Idag har hela branschen problem med frågan om respekt. Resultaten är så höga att variansen sjunker. Branschens problem är alla arbetande människors lycka.
Genomslaget för 30 år sen gjorde att jag fick möjlighet att göra om reptricket många gånger, men med produktivitet, lönsamhet, kapitalomsättningshastighet, kardiovaskulär hälsa och många andra mått som målvariabler. En analytikers julafton, dag efter dag, år efter år.
Ändå var det något som skavde, ungefär som Neo upplevde verkligheten i början av den första Matrix-filmen. Någonstans långt bak i huvudet hängde Jaques Derridas berömda fras om att ”ingenting existerar utan kontext”.
När vi gjorde faktor-analyser* på medarbetar-undersökningar i stora industriföretag såg jag att Derrida hade rätt. Exakt samma frågor och svarsskalor hamnade i helt olika grupperingar i fabrikerna och kontoren. Enkla begrepp som ”chefen” eller ”gruppen” innebar inte samma sak för de som jobbade i fabrik som för deras kollegor i kontor.
Tänk dig att bönder, jägare och präster allihop svarar på en fråga om “horn”. För bönderna kan då frågan om “horn” grupperas ihop med frågor kor. För prästerna kan samma fråga grupperas med frågor om djävulen. För jägarna kan “horn” kopplas till frågor om “jakt”.
Både i fabriker och kontor hör de tre begreppen Trivsel, Stolthet och Motivation ihop lika tight som snuva och nysningar gör vid förkylning, men i analysen av hemarbete (med Professor Stefan Tengblad och Dr Petri Kajonius) såg vi att Trivsel inte längre hörde ihop med med Stolthet och Motivation.
Hemarbete är en annan kontext än arbete på kontoret. Trivseln påverkas av din make/makas trivsel med hemarbete och dina barns studiefokus. Det gör den inte alls på kontoret. Nu är trivsel och motivation som olika solar i varsitt solsystem.
Medarbetarundersökningen ni gjorde 2019, när alla jobbade på kontoret, är delvis obsolet.
Ännu mera fel det blir när vi tar ett antal frågor som har utvecklats på Harvard, Google eller någon annan organisation långt borta och aningslöst applicerar dem på din organisation. Femtiofyra år senare har få av oss som jobbar med medarbetarundersökningar förstått att dekonstruktionismens teser är relevanta för det vi gör.
T.ex. Amy Edmondson på Harvards begrepp ”psykologisk trygghet” (som de flesta ger Google äran för) kommer knappast rakt av passa i din organisation. Det är som en fabrikssydd kostym. Den sitter aldrig lika bra som en skräddarsydd.
Där ett standardiserat mått (den fabrikssydda kostymen) förklarar 20 procent av lönsamheten så har det anpassade (den skräddarsydda kostymen) förklarat 50 procent. Det betyder att råden vi ger är 2,5 gånger så bra.
Ett skräddarsytt index kan förutspå aktiekursen i börsnoterade företag. Det kan inget standardiserat index göra.
Så här i vaccin-tider är det som om en standardiserad behandling minskar risken att dö i Covid-19 med en femtedel men en som tar hänsyn till ett antal faktorer kan halvera den. Självklart vill du ha den skräddarsydda metoden, även om den är dyrare för sjukhuset att leverera.
För precis så är det med enkäter. Standardisering ligger helt i konsultens intresse. Standardiseringen gör det billigare och enklare att leverera enkäter, resultat och analyser. Standardisering gör att man kan ge kunden benchmarks. Det vill alla ha.
Men när du använder en standard-enkät så ställs det frågor som inte nödvändigtvis passar din organisation. De tolkas med en mall som inte gäller er. Då får du en illasittande kostym. En sämre behandling. I längden en lägre lönsamhet.
*En faktoranalys är som regressions-analys i 25 dimensioner. Den grupperar datan i grupper som naturligen hör ihop. Om datan är olika symptom så kan faktor-analysen vara ett sätt att hitta sjukdomarna som orsakar symptomen. Beteendevetenskapliga forskare använder alltid faktoranalys för att kolla
För sju-åtta år sen sprang min tidigare adept Linus Holmsäter SM på ultramarathon, hundra kilometer. Anders Szalkai var storfavorit, regerande mästare på distansen och en fix-stjärna i svensk långdistanslöpning. Anders hade verkligen förtjänat den stämpen. Han var regerande mästare på distansen, han hade tidigare vunnit Stockholm Marathon och han ledde Sveriges största löpargrupp: Team Stockholm Marathon. Men idrotten är grym. Meriter hjälper dig inte vinna några tävlingar.
Med en mil kvar att springa passerade Linus en slutkörd Anders Szalkai, och gick upp i ledningen. Det noterade inte tätcyklisten. Han fortsatte följa storfavoriten. Jag sprang upp till tätcyklisten och påpekade att hans jobb är att cykla framför ledaren i SM, och att han inte längre gör det. Jag pekade på Linus och ropade ”där har du ledaren, du cyklar med tvåan i loppet”. Först då insåg tätcyklisten sitt misstag.
Alla hade helt enkelt förutsatt att Anders skulle vinna. Sen hade han programenligt tagit täten och lett SM. Så hade det sett ut sex timmar i sträck (tio mil tar lång tid att springa). Tätcyklisten var så säker på utgången att han inte tog in den alldeles uppenbara informationen att ledaren hade blivit passerad.
Den lilla händelsen är för mig en bra illustration av hur viktigt det är att släppa sina antaganden.
Ett sånt antagande är det om kontorens betydelse för företagen. Det märkliga året 2020 visar att våra antaganden om kontoret är lika cementerade som tätcyklistens bild av att storfavoriten skulle vinna SM på hundra kilometer.
Först noterade Stefan Tengblad, Petri Kajonius, Sophie Hedestad och jag att en stor majoritet av deltagarna i vår studie av hemarbete hade uppnått sina affärsmål. Sen hittade vi mer och mer stöd för att produktiviteten faktiskt hade ökat medan vi jobbade hemifrån.
Sen dess har vi samlat in data från åtta olika källor. Allt pekar åt samma håll. Vi har varit produktivare hemifrån under pandemin än vi var från kontoren.
Då läste vi på och såg att kontoret behövs för kreativiteten, det strategiska beslutsfattandet och den sociala sammanhållningen. Den teorin har vi också skrivit på, men utan att själva undersöka den. Men då tänker jag på tätcyklisten igen. Gör jag samma säkra antagande?
Alltså kollade jag antalet patentansökningar och meddelade patent hos PRV.
Data för november och december är ännu inte inne, men brukar vara två av de starkaste månaderna*. Vågorna ligger ungefär där de brukar ligga, som en konsekvens av ledigheter osv. Det viktiga här är att det INTE är en brant dykande kurva neråt. Tvärtom är det tydligt att 2020 kommer landa runt 20% högre än snittet de senaste fem åren.
Under hemarbetes-året har vi alltså fått FLER patent än under 2019! Om vi istället inkluderar alla ansökningar av patent, mönsterskydd osv så är skillnaden ännu större. 2020 ser ut att vara ett innovationernas år.
Hittills har vi några hypoteser om vad som kan ligga bakom:
”Har du sett det här-diskussionerna” har blivit digitala möten istället för att du haffar en kollega som går förbi ditt skrivbord. Den här observationen bollar jag t.ex. med en expert på PRV och några av Sveriges bästa forskare inom organisation och innovativitet, trots att några av dem sitter mer än 50 mil bort.
Det betyder att rätt personer är i mötet, istället för de personer som var hyfsat rätt och satt på kontoret. Det gynnar särskilt experter som sitter på lite mindre kontor i koncerner.
Nedstängningarna och regeringens korttids-permissioner har gjort att många sitter hemma och inte får jobba 100 procent. Några av oss tar då tag i den där idén som cheferna på kontoret inte trodde på. Astras succé Losec var ju en sån idé.
Intensiva “sprints” i utvecklings-arbete verkar däremot behöva att vi sitter tillsammans. Åtminstone upplever chefer i några av våra mest innovativa miljöer att det är så.
Är kontoret då kört? Är tiden då vi värmde upp både ett hem och ett kontor för varje medarbetare över? Nej, men det är ännu en signal om att vi behöver kontoret väldigt mycket mer sällan än vi trodde för ett år sen.
* Tack Mattias Arvidsson, expert på PRV, för hjälp att hitta och tolka data.
Kontoret du kommer tillbaka till kommer vara roligare än det du lämnade.
Kollegan som satt där med hörselkåpor och en stopp-skylt har nämligen upptäckt att hen trivs med att jobba hemifrån. Kollegan som har krävt ett eget rum trivs också bra med hemarbete. Där slipper de hysha dig och dina mer pratglada kollegor.
Båda är också produktivare hemifrån. Det verkar de flesta av oss vara. Kontoret var nog aldrig den effektivitetens arena som vi trodde. Snarare är det en restprodukt från det analoga samhället, då papper behövde skickas runt från tjänsteman till tjänsteman, som därför behövde sitta nära varandra.
Högre produktivitet när kontoret försvann!
Däremot har kontoret alltid haft en social funktion. Det är där vi träffar våra kollegor lite informellt. Den omtalade kön till kaffeautomaten är en sån träffyta. Den funktionen försvinner inte, men med det sociala i fokus så behövs inte lika mycket yta som tidigare.
Det kreativa arbetet gynnas också av de där informella träffytorna. Innovativitets-forskaren Leif Denti berättar att:
När Steve Jobs var vd för Pixar byggde han en stor innergård mitt i huvudkontoret. Han flyttade dit företagets kafeteria för att slita folk från sina datorer. Sedan flyttade han dit alla mötesrum. När det inte var nog la han alla toaletter nära innergården för att tvinga folk att knyta kontakter med varandra i hela företaget.
Tillsammans ger det en rätt kul bild av kontoret, eller hur? Bort med egna rum, korridorer, skärmar och skrivbord. Fram med ytor för informella träffar och kreativitet.
Det roligare kontoret efter Corona, tolkat av Garance 4 år
