Du har väl hört att kjolarna blir kortare i högkonjunktur?

Jag tänker på det när jag ser ett gäng unga tjejer i klänningar som går hela vägen ner till marken. Det är verkligt snyggt, men det måste vara svårt att inte snava på tyget.  Deras kjolar stämmer fint med den gamla teorin om kjolarnas längd och konjunkturen. Om den fortfarande hade gällt så skulle många kvinnor ha tackat för den varma, gröna vintern som gick, så korta kjolar som de då skulle ha haft.

Modet i HR och Management har varit pålitligare.  När det är ont om arbetskraft så brukar HR kännetecknas av positiva, människovänliga moden som empowerment och värderings-styrning.  *

Sen vänder ekonomin neråt, företagen får då brist på kapital, och snart ägnar sig “alla” åt att effektivisera. Lite ironiskt kan man tycka att företag alltid krymper personalstyrkan när utbudet på människor är som bäst. Byggföretag slutar bygga och friställer personal som istället hade kunnat bygga hus som står klara till nästa högkonjunktur. Så snett slår bristen på kapital.

Men den här gången är det annorlunda.

Corona-stoppet innebär att arbetslösheten rullar in över oss som en mörkt storm-moln en solig sommardag.

Det sker samtidigt som regeringen och EU ser till att det finns mer riskvilligt kapital än någonsin tidigare. Ovanpå det har vi TINA (There Is No Alternative) som innebär att vanliga investerare inte kan få en riskfri ränta. Obligationer, bank och andra säkra placeringar ger noll eller i värsta fall negativ ränta och aktiemarknaden kan vi köpa aktier till P/E-tal som är långt över tidigare toppar (1929, 2000 och 2007, då det ju inte direkt gick bra året efter).

Gott om kapital OCH gott om arbetskraft. Samtidigt. Det är unikt, och båda scenarierna är alltså fullt möjliga.

I senaste Harvard Business Review varnar Peter Capelli från ansedda Warton School of Business för att det negativa scenariet dominerar just nu. Det beror på en tredje kraft: tekniken.  Inte nog med att digitaliseringen ”tar” en del jobb.  Viktigare är att den och AI krymper utrymmet för mänskligt beslutsfattande. Samtidigt gör ökad bandbredd, kameror och andra sensorer att det blir lättare att hålla koll på att ”alla gör vad de ska”.  Amazons lager är nog det värsta exemplet här. Där är medarbetarnas frihet bara en aning större än robotarnas. 

Redan i slutet av 1980-talet varnade Harvard-forskaren Shoshana Zuboff för denna utveckling i sin klassiska ”in the Age of the Smart Machine”. Hon såg att digitaliseringen kunde sättas i händerna på medarbetarna, och därmed skapa ”empowerment” (ett ord som hon var bland de allra första med att använda i management-sammanhang) men också för att kontrollera medarbetarna, varpå deras egenmakt krympte.

Ironiskt här är att båda varningarna kommer från USA. Där Sverige är en förtroendekultur så är USA en kontroll-kultur. Svenskar som har varit med om att bli uppköpta av ett amerikanskt företag vet hur snabbt kontrollen minskar.  Amerikanska huvudkontor kräver kontroll där vi bara litar på varandra. En konsekvens av det är 4:1-regeln: Amerikanska företag har fyra gånger så många chefer som motsvarande Svenska bolag.  Det amerikanska huvudkontoret förväntar sig fyra gånger så många rapporter och varje dokument är fyra gånger så långt, för att utesluta medvetna feltolkningar.

Färre chefer, kortare dokument och färre kontroller har förstås varit en stor kostnadsfördel för Svenska bolag.  4:1-regeln betyder att amerikaner jobbar hårt, men vi får mer gjort. Den fördelen kommer nog minska i och med digitaliseringen, men Peter Capelli varnar för att det då riskerar att gå ut över engagemang och därmed leda till dålig kvalitet, precis som på 1970-talet (då amerikansk industri tappade sin världsledande position).

Den här gången är det ny teknologi som driver utvecklingen samtidigt som en var tredje anställd i Amerika jobbar per timme. Sverige går åt samma håll.  Timanställda brinner sällan för företaget; de jobbar för att betala hyran och få mat på bordet. Då blir plötsligt kontroll väldigt viktigt igen.  Värst är förstås Amazon som kräver att deras leverantörer ska vara i tid 99,9 procent av tiden. Du får alltså fastna i kö en gång per tusen leveranser om du vill få betalt.

Min personliga tolkning är att vi får se Taylorismens och Teori X:s återkomst samtidigt som ”den ljusa sidan” med Teori Y och Empowerment växer.  Det hänger samman med Sveriges snabba utveckling mot ett segregerat samhälle.

Vi lyckligt lottade med en Masters examen i ett eftertraktat ämne kommer kunna välja att arbeta hemifrån eller från jobbet ungefär som vi känner för. Vi åker in till kontoret för projekt-uppstarter, kreativa möten och social stimulans. Våra frihetsgrader fortsätter utvecklas.

De med mindre utbildning, mörkare hudfärg/sämre svenska eller med en utbildning som arbetsmarknaden inte har något behov av (som litteraturvetare, konstvetare och liknande) kommer i allt större utsträckning jobba på timme, bevakade av datorer som känner av var de är och hur effektivt de jobbar just denna minut.

Vårt en gång så jämlika samhäller dras isär lite till.

* Tack Martin Rogberg, för referensen till Barley & Kunda

I mitt förra blogginlägg berättade jag om sambandet mellan lönespridning och samarbets-problem i 16 företag. Med det sambandet ”i fickan” antog jag då att lönespridning i företag också sänker effektiviteten. Det visade sig stämma när jag tittade på Sveriges 500 största företag.

Nationalekonomiskt är det ingen nyhet att lönespridning skapar ett ”oss och de” som förstör tilliten. Det är ju knappast bristen på solljus som gjorde Sverige till en världsledare i att lita på varandra. Det var att vi på 70- och 80-talet var det jämlikaste samhället i världen, troligen sen stenåldern.  Då var Sveriges GINI nere i 0,25. Nu är vi raskt på väg mot 0,40 på en skala där 0 är total jämlikhet och 1 innebär att en enda person äger allt.

För att parafrasera Marcus Wallenberg, den äldre, så är lönespridning som att kissa i byxorna. Det värmer gott när arbetarna får noll i löneökning. Då blir produkterna billigare att producera. Då säljer Volvo fler bilar, ABB fler robotar och Ericsson fler växelsystem. Aktieägarna blir rikare och det ger utdelning i ledningens bonusar och optionsprogram. Men via ”märket” sprids arbetarnas svaga löneutveckling ut till sjuksköterskor och andra låglönegrupper i samhället. På sikt gör det att färre Svenskar kan köpa en Volvo. Då slår det tillbaka i sämre försäljning på hemmamarknaden. På sikt ökar då kriminalitet, psykisk och fysisk ohälsa, missbruk, övervikt. Än värre drabbas vi alla av ökad kriminalitet, begränsad social rörlighet och bristande tillit, människor emellan. Allt det där andra som vi har kommit att förknippa med USAs baksida. När de fattiga i våra ”utsatta områden” inte längre känner någon samhörighet med folk i villaförorter och innerstäder, då försvinner också trösklarna för att behandla varandra mycket illa.

Utvecklingen bort från världens jämlikaste samhälle sammanföll med att pilotskolan introducerades. Grundtanken är inte alls fel. Att beslutsfattare och aktieägarna sitter i samma båt är rimligt.  Problemet är tanken på vem som är beslutsfattare. Här tänkte man att ledningen var huvudet i en organisation medan resten av organisationen var armar och ben.
Den analogin leder tanken fel. Beslutsfattande är snarare som en bäck som söker sig en väg nerför ett berg.  Varje nytt beslut leder till nya beslut längre ner. Ledningen står för kanske 5-10 procent av besluten i ett företag. Resten måste fattas på lägre nivåer, av folk som inte omfattas av ledningens bonusmodeller. Det är också därför som Sovjetunionens ekonomi fungerade så illa. Där togs alldeles för många beslut centralt. Resultatet blev att det producerades burkar men inga lock. På 70 år lyckades Sovjetunionens centraliserade beslutsfattande inte producera en enda binda eller tampong. Centraliserat beslutsfattande fungerar inte. Därför är det viktigt att incitamenten är desamma för alla beslutsfattare i kedjan från strategiska beslut till åtgärder för att hjälpa den individuella kunden. Det är problemet med kroppss-analogin och därmed med pilotskolan. Ledningens stora bonusar är som kisset som värmer byxorna hos ledningen, men skapar obehag längre ner. Pilotskolan gjorde oavsiktligen Svenska ledningsgrupper till arbetarnas motståndare, vilket i längden är dåligt både för Sverige och långsiktiga aktiägare.

Därför tror jag inte Adam Smith skulle ha uppskattat pilotskolan. Olika incitament till olika yrkesgrupper i samma företag ger förstås konflikter, tror jag han skulle ha sagt. Det är som om AIKs anfallare skulle få betalt för varje mål i matchen medan försvararna och målvakten får bonus ju färre mål som görs.  Då är AIK inte längre ett lag. Då passar Daniel Granli, Per Karlson och de andra backarna hellre bollen fram och tillbaka istället för att skicka upp den till anfallarna, som ju oftast blir av med den. Henok Goitom och de andra anfallarna ser då heller ingen poäng med att hjälpa till i försvaret.  Adam Smiths ”osynliga hand” drar alltså isär laget och skapar konflikter, både i fotbollslaget och i företaget.   

Lösningen är förstås att alla i laget får lön för samma sak: vunna matcher. I företaget är det helt uppenbart att alla bör vara aktieägare, eller ingen.

Idealiskt för samarbete och engagemang vore troligen om alla dessutom hade samma lön. Avund och misstankar att kollegan får mer betalt än vad du får är nämligen en mycket större motivations-tjuv än vad löneökningar motiverar.