1991 hade företaget jag jobbade i definierat tre värdeord: Respekt, Kundnytta och Lönsamhet. Bra, sa jag. Lönsamhet vet vi hur vi mäter. Hur mäter vi de andra två?
“Det går inte” var svaret som kom på autopilot från de flesta av mina kollegor inom HR. Få svar stör mig mer. Det var en kapitulation.
“Det går inte” leder till att vi får uppföljning på lönsamheten en gång i månaden, medan de andra värderingarna bara är sånt vi pratar om. Då har företaget i praktiken bara en värdering. Då får fokus på kunderna och medarbetarna vika för en fokusering på lönsamheten. Den månatliga uppföljningen skulle dessutom ha gjort det till en kortsiktig lönsamhetsoptimering. Som när det interna postkontoret fyrdubblade priserna på sina tjänster. Plötsligt var postkontoret ett av företagets lönsammaste enheter. Den som inte betalade fick ju ingen post.
Idag känns svaret rätt självklart. Kundnytta följer vi upp i enkäter till kunderna. Respekt följer vi upp i medarbetarundersökningen. Sen sätter vi ihop de tre till ett balanserat styrkort. Det var också vad vi gjorde. Men det var inte självklart då. Då var det så nydanande att många inte förstod och andra sa det inte skulle gå. “Man KAN inte mäta mjuka värden” sa de, med betoningen på “kan”. Som tur var hade jag en chef som både förstod att man kunde, och som vågade ta fight för det. Tack, Thomas Wigert!
Genom åren har vi varit rätt bra på att hitta på olika sätt att mäta. Hur skulle recept och diagnoser sett ut annars?
Sensmoralen med den här lilla historien är att peka ut fienden. “Det går inte” är den stora fienden. Den lilla fienden är när vi tar den enkla vägen ut. När vi mäter det som är lätt att mäta istället för att mäta det som är viktigt. Personalens ålder istället för personalens engagemang. Antalet patent istället för tiden från idé till färdig produkt.
Idag mäter vi våra strategiska prioriteringar mycket bättre än vi gjorde då, men “det går inte” lever än.