När kunden tycker att resultaten är fel

“Jag ser att faktoranalysen visar att frågan om tempo i arbetet hör ihop med frågan om hur du mår,  men nu har vi i ledningen bestämt att de här frågorna hör ihop”. 

Varje gång jag hör den meningen så skär det i mig.

Här ställs jag inför valet mellan det kommersiellt rätta och det som är bäst för kunden, för kundens alla anställda och för alla som jobbar med medarbetarundersökningar.

Personalchefen, för det brukar vara personalchef/HR-chef som säger så här, är kund.  Att säga emot kunden är alltid dåligt för affären.  Det har vissa konsulter utvecklat till en konstart, typ: “oh, du är så mycket kunnigare [än vår analys av 10 000 svar från] medarbetarna i din organisation”. Men problemet är ju att HR-chefen, och resten av ledningen, har fel.  Faktoranalysen visar vilka frågor som naturligen hör ihop, därute i verkligheten. Att strunta i den är att strunta i verkligheten.

Kundens känsla för företaget är oftast rätt. I valet mellan konsulten och kunden så sätter jag absolut mina pengar på kunden.  Men ju högre upp i företaget kunden sitter, desto större risk att kunden har fel. Det kallas elfenben-torn-effekten (The Ivory Tower Effect).  Varje chefslager är ett filtet. Positiva nyheter färdas snabbt uppåt, negativa nyheter filtreras bort. I en organisation med nio lager chefer mellan ledningen och golvet är elfenbens-tornet väldigt högt. Samtidigt är chefer på koncern-nivå är oftast mycket beslutskraftiga.  De tar många beslut och har inte tid att ägna så lång tid åt varje beslut. Det betyder ibland att de är för snabba att ta beslut. Här har man då tagit beslut som motsäger data från kanske 10 000 medarbetare. Oddsen för att ledningens beslut är rätt är kanske en på tio miljoner.

Problemet är som när du går till läkaren med tio symptom, men läkaren stoppar dig efter två symptom och säger att det är X. Sen ger hen dig samma medicin som hen ger till åtta av tio patienter. Du har fått läkarens “favorit-diagnos”. Så går mycket av vårt beslutsfattande till.  Vi går omkring med ett gäng favorit-lösningar i bakfickan som vi letar efter möjligheter att få applicera våra lösningar på.

Kontrasten är stor mot de chefer som lyssnar och börjar försöka tolka varför de här frågorna hör ihop, eller som bollar ut frågan till betrodda medarbetare i organisationen. som Charlie Nordblom, strategisk intern informationdirektör på Volvo brukade göra.  Han förstod att han själv satt i Elfenbenstornet, så han involverade ett 20-tal internkommunikatörer som jobbade i fabriker och kontor runt om i koncernen.  Tillsammans var de en strålande intelligent grupp som effektivt ifrågasatte varandras (och våra) favorit-diagnoser.

Resultatet blir att process-arbetet kommer fungera bättre. Rätt medicin för sjukdomen helt enkelt. Om frågorna i enkäten är symptom så är det faktor-analysen som talar om för oss vilka symptom som hör ihop. Genom att ta till oss det kan vi hitta den bakomliggande orsaken, och då blir det möjligt att föra en effektiv process för att göra det bättre.

Det finns gott om plats för diskussion inom ramarna som den kvantitativa analysen sätter, men utanför de ramarna blir diskussionerna oftast fördummande.

Kanske bör vi kvantitativa analytiker alltid dra på oss en vit rock när vi ska träffa kunden.

Mårten i vit rock

Posted in Analys