McKinsey & the Canada Pension Plan Investment Board (CPPIB) frågade 604 toppchefer i multinationella företag om varifrån kortsiktigheten kom. Det vanligaste svaret var styrelsen. Av de som var styrelsemedlemmar höll ¾ med. Det var verkligen styrelsen som drev kortsiktigheten.
Som styrelsemedlem måste man både Vilja och Kunna. Man måste vilja vägleda företaget till det som är bäst för företaget, snarare än styrelsemedlemmen. Man måste kunna göra det.
Viljan att bortse från egenintresset har varit uppe mycket i samband med Svenska Dagbladets grävande i Industrivärldens tveksamheter. Tydligast var väl ändå att man gjorde om strukturen på hela gruppen för att de ledande styrelsemedlemmarna skulle komma runt den nya maxgränsen för ledamöter i bankstyrelser.
Men även när det gäller kunnandet så ser det uppenbarligen rätt illa ut. För att kunna hjälpa företaget framåt behöver man förstå företagets strategi. Det tycker en dryg tredjedel att deras kollegor gör. Nästan fyra av fem styrelsmedlemmar i multinationella företag saknar en ordentlig förståelse för hur företaget egentligen skapar värde. Författarna rekommenderar 35 dagars arbete om året för att bli en fullvärdig styrelsemedlem, en siffra som liknar Alexander Izimovs bedömning av hur mycket tid som går åt till en fullvärdig insats i Ericssons styrelse. I Sverige är de flesta styrelsemedlemmar själva VD i något företag. Då finns det helt enkelt inte 35 dagar över i kalendern ens för ”ett enda” externt styrelseuppdrag, än mindre två eller tre.
Om du då sitter i en styrelse och tillhör den majoritet som inte riktigt har lyckats sätta dig in i strategin och värdeproduktionen för det företag du sitter i styrelsen för, vad gör du då?
En lockande strategi är förstås att fokusera på ekonomisk information. Säljsiffror, kostnader och EBITA. Gör du det så kan du hänga med i diskussionerna. Därmed kommer diskussionerna också att handla mer om säljsiffror, kostnader och EBITA. Resultat: en styrelse som fokuserar på det kortsiktiga.
I det läget behöver styrelsen rekrytera någon som känner sig trygg att diskutera utvecklingen vad gäller engagemang, talangförsörjning, personalomsättning, produktivitet, innovativitet och andra mer långsiktiga nyckeltal. Den personen har troligen en bakgrund inom HR. Eftersom nio av tio Svenska HR-människor är kvinnor innebär det också troligen att det är en kvinna styrelsen behöver rekrytera. Det kan inte vara ett problem i dagens politiska klimat.
Men tyvärr…Sex av sju svarande i McKinseys enkät skulle INTE ha förordat rekryteringen av en styrelsemedlem som var ”känd för oberoende tänkande” till sin styrelse. En styrelse bestående av ekonomer kommer efterfråga samma nyckeltal och komma till samma slutsatser. Det är tryggt för dem alla, men inte för aktieägagarna. Dels vet vi vad homogenitet gör för kvaliteten på en grupps beslutsfattande. Det är riktigt illa. Man missar både hot och möjligheter. Istället blir det ett kortsiktigt fokus på att leverera mer av samma sak till lite lägre kostnad. Som IBMs Lou Gerstner förklarar: ett företag måste återuppfinna sig självt emellanåt. Ett hundraårigt företag har återuppfunnit sig självt fyra, fem eller kanske tjugofem gånger.
Därför måste styrelser rekrytera någon med ett annat perspektiv. Någon som kan få styrelsens diskussioner att handla mer om långsiktiga frågor och hur företaget egentligen skapar värde för kunderna. I mina ögon är någon med HR-bakgrund.
Alla enkät-resultaten ovan kommer från en artikel i Harvard Business Review av Dominic Barton McKinsey and Mark Wiseman på Canada Pension Plan Investment Board (CPPIB)