Lönespridning sänker effektiviteten

Kanske vet du att stora bonusar gör det svårare att ta bra beslut. Jag väntar på att få höra Michael Wolf, Christian Clausen, Tomas Hedberg och Göran Bronner använda det fullständigt rimliga argumentet att för stora bonusar störde deras omdömen. Kanske har du sett Daniel Pinks populära video om det och till och med läst boken.

Det mest spännande för mig är effekten på hela företaget. Kan t.ex. Nordeas stora lönespridning ha en del i Luxemburg-kontorets usla omdöme?

mur av morötter

Löneskillnader skapar konflikt och förstör effektivitet. Så här kommer det sig att jag vet det:

För ett antal år sen var jag kvantitativ analytiker på ett stort konsultföretag som jobbar med medarbetarundersökningar.  På dagarna tog jag fram analyser som kunderna hade beställt, men på kvällarna tog jag ibland fram analyser bara för att stilla min egen nyfikenhet. Några gånger hade jag till exempel fått tag på lönelistor från våra kunder. Då körde jag lön mot motivation och kom rätt snabbt fram till att något samband inte fanns.

Salary and motivation

Men då tänkte jag på Karin Boyes “...men det är vägen som är mödan värd. Det är förstås jakten på högre lön som driver oss!

Asnan och moroten

och jag kom ihåg mina dagar i försäkringsbranschen. Varje gång vi höjde ersättningen till säljarna på någon produkt med någon procent så vips, förändrades kundernas försäkringsbehov på precis samma sätt! Säljarna älskade helt uppenbarligen jakten på pengar: åsnans morot.

Så senare samma kväll kvantifierade jag “morot” som lönespridning. Jag tankade ner det senaste årets bokslut för Sveriges femhundra största företag. Punkten “ersättning till styrelse och VD” består till 80-90 procent av VDs ersättning. Den ställde jag mot medelinkomsten, som jag fick fram genom att dividera lönesumman med antalet anställda. Ett företag där VD tjänar 100 gånger medelinkomsten är ju ett företag där det går att bli väldigt rik.  Det är vad jag kallar en stor morot.

Nu kommer jag till den verkligt spännande delen. Min arbetsgivare hade ju gjort medarbetarundersökningar hos en mycket stor del av Sveriges näringsliv.  Jag ringde hem och berättade att inatt kommer Pappa inte hem, och sen började jag koppla ihop datan från medarbetarundersökningarna med datan från boksluten. Resten av natten satt jag och körde regressionsanalyser.

Till min besvikelse saknades samband igen till både motivation, engagemang och nöjdhet.

Storleken på moroten var egentligen bara kopplad till en enda sak: konflikter. Ju större löneskillnad, desto fler var det som led av konflikter. Det var ju inte bra. Långvariga konflikter är grus i maskineriet. De sänker effektiviteten.

Det fick mig att plocka fram bokslutsdatan om kapitalomsättning. Kapitalomsättning är det traditionella måttet på ett företags effektivitet.  Min gamle lärare i företagsekonomi förklarade kapitalomsättning genom att berätta om en man och hans hustru som startade varsin affär. Han älskade grävskopor och hon älskade kläder.  Hon tog ett lån på 200 000 kr och fyllde sin lilla butik med kläder som hon sålde. Efter ett år hade hon omsatt en miljon. Det hade han också, men han hade fått ta ett lån på en miljon för att fylla sin butik.  Han hade en kapitalomsättning på ett medan frun hade en kapitalomsättning på fem. Hennes affär var alltså mycket effektivare än hans.

Regressionen mellan lönespridning och kapitalomsättning var som väntat negativ. Lönespridning förstör företags effektivitet. Ju större skillnad mellan vad ledningen tjänar och vad den genomsnittlige medarbetaren tjänar, desto ineffektivare blir företaget.  Aktieägarnas intressen drivs alltså bäst genom att hålla igen på ledningens löner.

De här resultaten presenterade jag på en lönekonferens. Det blev ganska upprört och ett av Sveriges största företag bad mig presentera resultaten för alla deras HR-chefer, två gånger.

Men det är också här historien slutar…

Min arbetsgivares kunder var förstås VDar och andra medlemmar av ledningsgrupper. Min chef förklarade att “Våra kunder har inget intresse av att höra om dina resultat”. Projektet grävdes ner.

Sen den underbara natten har jag inte haft tillgång till kombinationen av bokslut och jämförbara medarbetarundersökningsdata från många stora företag.  Allt färre företag publicerar data om ersättningar till ledningen i sina bokslut. 43 av de större svenska företagen gör det fortfarande, och mönstret är ungefärligen detsamma. Stora löneskillnader sänker fortfarande effektiviteten.

Troligen är kausaliteten densamma idag. Inkomstskillnader skapar avund, missämja och samarbetssvårigheter. Därför sänker löneskillnaderna effektiviteten.  ”Morotseffekten” är ineffektivitet.

Kapitalomsättningshastighet och spridning

I Sverige finns det dessutom ett mått som kombinerar lönsamhet, tillväxt och kapitalomsättningshastighet. Det här måttet jämför företag med branschkollegor. Det är väldigt bra, för då rensas störningar som t.ex. valutaeffekter bort.  Ett år är hela skogsindustrin väldigt lönsam. Då är det inte Stora Enso som är duktiga. Det är kronan som är lågt värderad.  Året efter går det dåligt för samma industri. Då är inte Stora Enso plötsligt dåliga. 

Eftersom “morotseffekten” skapar ineffektivitet så borde branchledarna i det här måttet ha något lägre löneskillnader än andra företag.

..och, ja, så är det. De bästa företagen har klart lägre lönespridning än sina konkurrenter.

Alltså:
Ju mindre skillnaden är i lönekuvertet som VD får och resten av de anställda, desto bättre för aktiägarna.

branschledarna har mindre morötter

Små morötter äger!

 

Tagged with: , , ,
Posted in Uncategorized

Får jag köpa aktier i ditt företag?

Nu skvalpar en halv miljon på aktiekontot. Där ska den inte vara. Där ger den ingen ränta. Men orsaken är trevlig. Jag har sålt av den första av investeringarna den första omgången investeringar om 250 000 kr från sommaren och hösten 2014 med nästan 70 procents vinst. 

För att kunna investera de pengarna behöver jag hitta ett börsnoterat företag där resultaten i de senaste två medarbetarundersökningarna visar upp rätt mönster. Det förutsätter förstås att jag får tillgång till datan så att jag kan köra de nödvändiga analyserna. Jag struntar helt i alla fundamenta, börsprognoser och säljsiffror. Jag vill bara se resultaten från era medarbetarundersökningar.

Hittills har de deltagande företagen valt att vara anonyma. Det betyder att jag inte kan dela med mig av några analyser. Det är bra, för då kan vi vara säkra på att de goda reultaten inte är någon självuppfyllande profetia.  Så gick det ju en gång i tiden för min gode vän Löparn som köpte aktier och lade ut sina analyser. Andra uppskattade hans välgjorda analyser och köpte aktier. Det gjorde Löparns analyser till självuppfyllande profetior. Tyvärr fungerar sånt inte i det långa loppet. Det blir en kortvarig uppgång följd av besvikelse om företaget inte levererar.

Men när medarbetarundersökningen visar att personalen i ditt företag känner ett lyft. När de känner att de äntligen kan göra ett bra jobb. Då blir det inget kortsiktigt lyft. Då skapar ni bättre tjänster och produkter. Då säljer ni bättre och med högre marginaler. På sikt märker aktieanalytikerna det och då stiger aktiekursen.

Är det ditt företags aktie som gör nästa lyft?

Är det ditt företags aktie som gör nästa lyft?

Då har jag redan suttit på aktien i ett halvår till ett år.

Tagged with: , ,
Posted in Uncategorized

Dags att sälja

Nu säljer jag för första gången en post aktier portföljen som jag förvaltar med världens enklaste strategi: att äga aktier i företag där personalen har det de behöver för att göra ett bra jobb.
Aktien jag säljer är från ett företag som har gjort en ny medarbetarundersökning men som har bestämt sig att de inte längre vill dela med sig av resultaten. Det tolkar jag som att resultaten sjunker och därför säljer jag.

Det kan möjligen kännas provocerande att jag inte ens bryr mig om att titta på vare sig ekonomin eller företagets nyckeltal. De siffrorna vet jag ju att andra tittar desto mer på.  Den här portföljen sköter jag enögt: jag tittar på utvecklingen i medarbetarundersökningen. Om “flytet på jobbet-index” stiger så köper jag. Sjunker det så säljer jag. Världens enklaste strategi.

58% upp på 15 månader

58% upp på 15 månader

En f.d. VD för ett stort börsnoterat företag föreslog att jag skulle starta investmentbolag.  Det är en trevlig tanke!
Som sidoeffekt skulle det göra att fler VDar satte en högre prioritet på att ge personalen allt det de behöver för att göra ett bra jobb, och det är väl egentligen det som är en VDs jobb, eller hur? 

Sen är frågan om man kan ta betalt för att göra så lite arbete som jag gör här:-)

 

Tagged with: , ,
Posted in Uncategorized

Ibland räcker det att tänka annorlunda

Det finns gott om stöd för tesen att min placeringsstrategi kommer fortsätta slå börsindex (OMX30) år efter år.
Det gör mig inte smartare än alla de analytiker och fondförvaltare som år efter år misslyckas med samma sak. Snarare tvärtom. I ett IQ-test skulle nog majoriteten av dem vinna över mig. Dessutom är de troligen både kunnigare och ambitiösare än vad jag är.

Deras svaghet är att de allihop har läst ungefär samma böcker vid Handelshögskolan, Oxford, Insead eller något av de andra universiteten som lär ut samma sak. Nu sitter de och tar beslut på basis av samma information från Blooomberg & några informationskällor till. Samma utbildning,  samma information. Det är inte så konstigt om de tar ungefär samma beslut samtidigt.

Me and them

Deras homogenitet gör att jag ganska lugnt kan utgå från att en aktie är hyfsat rätt värderad i förhållande till den traditionella information som finns tillgänglig. Därför bryr jag mig inte alls om den informationen.

Mina köp- och säljbeslut tar jag enbart baserat på resultaten i medarbetarundersökningar. Det gör mig unik.

Eftersom medarbetarnas flyt i vardagen på sikt avgör utvecklingen i företagets innovativitet, produktivitet och försäljning har jag ett informations-försprång.

Det gör min aktieportfölj svårslagen.

Tagged with: , ,
Posted in Uncategorized

Titta hur enkelt det är att slå börsindex!

Tänk dig att du sitter på en pub en fredag kväll och två gäng kommer in. De visar sig vara från två konkurrerande företag. Det ena gänget är glada. Du hör dem prata om hur allt funkar bättre och bättre. De får bättre och bättre kontakt med sina chefer, de tror på företagets strategi och samarbetet blir bara bättre och bättre. Det andra gänget pratar om hur bra det var för några år sen. Då tänker du kanske att du ska komma ihåg att handla från det första företaget snarare än det andra. Det kommer ju vara trevligare hos dem som har flyt på jobbet. Dessutom kommer de nog få fram bättre produkter och ge dig bättre service. Sen kommer du på att båda företagen är börsnoterade. Vilket av företagen sätter du dina pengar i?

Så enkel är min placeringsstrategi. Ändå har finansmarknaden väldigt svårt att ta den till sig. Därför placerar jag nu pengar i de företag som har det som det glada gänget här ovanför. Oddsen för att jag ska slå börsindex (OMX30) är förstås väldigt goda. Den första månaden var lite skakig, men sen har min portfölj tuffat ifrån index varje månad.

Min lågrisk-portfölj

Min lågrisk-portfölj

 

Nu sitter jag förstås inte på puben och lyssnar på öldrickande arbetsgäng, även om den metoden nog också skulle fungera.  Jag ber företag om att få se resultaten av deras medarbetarundersökningar innan jag köper aktier. Snart är det dags för mig att kolla börsföretags medarbetarundersökningar igen. Det glada gänget kanske inte har samma flyt på jobbet längre. I så fall kommer ju flytet i produktutveckling och leveranser på sikt sjunka också.  Nu har kanske det lessna gänget fått det att lossna på jobbet.

Min löjligt enkla placeringsstrategi är baserad på analys data från av ett trettiotal svenska företag börsföretag under tio år.  Då såg jag att ett ökat ”flyt” gav i genomsnitt 24 procents värdeökning på aktien på två års sikt jämfört med 9 procent för de bolag som hade ett sjunkande “flyt-index”.  Att det här fungerar som investeringsstrategi tycker jag inte alls är konstigt.

Vad tycker du?

Tagged with: , , , ,
Posted in Uncategorized

Maktabstinens

Ett vanligare och svårare problem än du tror

Marita Ulvskog sa det bäst när hon beskrev borgarnas valseger 1976, efter 44 års socialdemokratiskt maktinnehav. ”Det kändes som en statskupp” sa hon. Den känslan har nog många politiker när de blir av med makten i ett val.  Frågan är hur det påverkar dem i opposition. Jag tror det ökar konfliktviljan och gör det svårt att samarbeta.  Den holländske maktforskaren Mulder beskriver makt som en drog. Ju mer du får desto större blir suget. Politikern som precis har förlorat sin makt lider rimligen av samma abstinens som en knarkare utan knark. Det tillståndet är hen knappast ensam om.

Jag tror att maktabstinens är ett väldigt vanligt problem. För tio år sen skulle jag vara medlem i en grupp som jag tidigare hade varit chef över. Då stötte jag gång på gång på samarbetsproblem. Jag upplevde mina f.d. underordnade och nuvarande kollegor som oerhört irriterande. Idag tror jag att jag led av makt-abstinens.  Speciellt förbannad blev jag när de jobbade på ett sätt som gick på tvärs med den linje jag hade drivit som chef.  Det kändes som om de gjorde det bara för att förödmjuka mig!  Till slut sa min nye chef och f.d. underordnade till. ”Mårten, vad håller du på med?”. Det fick mig att fundera.

Jag hade tidigare sett samma sak från andra hållet. En hyfsat bra divisionschef blev produktchef i samma division. Hörnkontoret, sekreteraren och den höga lönen fick han behålla, men makten var bara en bråkdel av den han tidigare hade haft. Nu var han plötsligt helt omöjlig att samarbeta med, men också svår att undvika. Han lade sig i ärenden som absolut inte hade med honom att göra och lade in veto närhelst det fanns en chans.

Maktabstinens

Samma sak drabbar ofta ideella organisationer. En bra men långvarig ordförande i idrottsföreningen blir ett ständigt orosmoment och närmast rättshaverist som före detta ordförande.  Det är lite som när jag och mina syskon försökte lära oss köra bil med Pappa som körlärare.  Han var en mycket bra förare men i passagerarsätet sa han till när man skulle växla upp, växla ner, öka farten, sänka farten, byta fil, öka distansen till bilen framför, minska samma distans… Vi fick ta körlektioner istället.

Men chefen med maktabstinens då? Vad ska man göra? Jag tror den problematiken ligger bakom många av de fallskärmsavtal och dyra utköp som sker i näringslivet. En billigare lösning vore nog att öka rotationen så att abstinensen inte blir så stor. 44 års obrutet regeringsinnehav är för mycket för vilket parti som helst.  I ideella föreningar rekommenderar jag sen 20 år tillbaka en maxgräns på två år för ordföranderollen.

Tagged with: , ,
Posted in Uncategorized

Dagens lösning på Sandviks rekryteringsproblem blir morgondagens problem

Optioner till VD har vi haft länge nu. Det är ingen tveksamhet om effekten. De ökar riskaptiten och ökar risken för felslut. Ju större belöningar desto sämre beslut tar man. Optionsprogrammen var en bidragande orsak till den finanskris vi fortfarande dras med. Ändå används de för att kunna rekrytera de mest attraktiva VD-kandidaterna. De har helt enkelt blivit ett nödvändigt ont.

Sandviks optionsprogram till Johan Molin bryter en ny vall. Optioner till styrelseordföranden har vi inte sett tidigare.  Om de har samma effekt som optionerna till VD så är det dubbelt oroande eftersom ordförande ska kunna hålla en kylig distans till en entusiastisk VD som vill driva igenom en riskfylld affär.

Sandviks valberedning har uppenbarligen bestämt sig för att det är just Johan Molin de vill ha och sen tagit till vilka medel som helst för att få just honom. Givet Johan Molins resultat i Assa Abloy är det förståeligt, men här är det lätt att se hur dagens lösning riskerar att bli morgondagens problem.  Adam Smith skulle nog inte ha gillat den här lösningen.

Dagens lösningar är morgondagens problem

Tagged with: ,
Posted in Uncategorized

När ingenjörerna får hand om kommunikationen så ser det bra ut på papper

Ledare för framgångsrika multinationella företag har svårt att få strategier omsatta i handling. Den här gången har 400 toppledare svarat på en enkät men resultaten är alltid desamma. Kanske finns problemet inbyggt i företagens storlek.  Det kan inte vara lätt att få till gemensamma fokus i koncerner med fem-tio olika divisioner som tillverkar saker i uppemot 40 länder och säljkontor i hundra länder.

Tyvärr visar enkäten att ingenjörsmässigt tänk ligger bakom många av problemen.

Till exempel så tror många att så länge alla målsättningar ser synkroniserade ut i det balanserade styrkortet så skapas ett gemensamt fokus. Det är ett ingenjörsmässigt sätt att se på saken. Uppifrån och ner är det ganska lätt att få till ett gemensamt fokus. Nio av tio är nöjda så länge det handlar om chefen eller den underställde. I Sverige använde vi länge ”LOTS” för att få till det här. Varje grupp skulle bestämma ”vi ska X  till Y så att Z” med sina chefers XYZ som ram.  På papperet blir det strålande. I verkligheten är tyvärr ingen grupp någon isolerad ö. De måste samarbeta med en massa andra grupper som också har gjort sina XYZ-övningar och kommit fram till delvis andra resultat.  Bara var elfte chef är nöjd med leveranserna från andra grupper och kollegor.

Det här påminner mig om en analys jag gjorde för ett decennium sen på uppdrag av Sveriges ledande tänkare inom strategisk kommunikation, Charlie Nordblom. Då jämförde jag kommunikativa mellanchefer med icke kommunikativa mellanchefer med fokus på hur det påverkade deras underlydande chefer och grupper. Ett av de största problemen var att med icke kommunikativa mellanchefer var att alla deras underlydande grupper hade samarbetssvårigheter.  När strategier inte kommuniceras ordentligt blir arbetet lite som att spela fotboll utan att säkert veta var motståndarnas mål står någonstans.

Resultatet blir sämre kvalitet, förseningar och onödiga interna konflikter.

multiple goals

Ps. Ingenjörerna i rubriken står för ett tänkande som inte alltid passar i kommunikation. Jag har ingenting emot ingenjörer. Till exempel är min älskade sambo en ingenjör.

Tagged with: , , ,
Posted in Uncategorized

HR i Styrelsen alltmer oumbärligt

McKinsey & the Canada Pension Plan Investment Board (CPPIB) frågade 604 toppchefer i multinationella företag om varifrån kortsiktigheten kom. Det vanligaste svaret var styrelsen.  Av de som var styrelsemedlemmar höll ¾  med. Det var verkligen styrelsen som drev kortsiktigheten.

Kortsiktigt fokus äter långsiktigt fokus

Som styrelsemedlem måste man både Vilja och Kunna. Man måste vilja vägleda företaget till det som är bäst för företaget, snarare än styrelsemedlemmen. Man måste kunna göra det.

Viljan att bortse från egenintresset har varit uppe mycket i samband med Svenska Dagbladets grävande i Industrivärldens tveksamheter. Tydligast var väl ändå att man gjorde om strukturen på hela gruppen för att de ledande styrelsemedlemmarna skulle komma runt den nya maxgränsen för ledamöter i bankstyrelser.

Men även när det gäller kunnandet så ser det uppenbarligen rätt illa ut. För att kunna hjälpa företaget framåt behöver man förstå företagets strategi. Det tycker en dryg tredjedel att deras kollegor gör.  Nästan fyra av fem styrelsmedlemmar i multinationella företag saknar en ordentlig förståelse för hur företaget egentligen skapar värde.  Författarna rekommenderar 35 dagars arbete om året för att bli en fullvärdig styrelsemedlem, en siffra som liknar Alexander Izimovs bedömning av hur mycket tid som går åt till en fullvärdig insats i Ericssons styrelse.  I Sverige är de flesta styrelsemedlemmar själva VD i något företag. Då finns det helt enkelt inte 35 dagar över i kalendern ens för ”ett enda” externt styrelseuppdrag, än mindre två eller tre.

Om du då sitter i en styrelse och tillhör den majoritet som inte riktigt har lyckats sätta dig in i strategin och värdeproduktionen för det företag du sitter i styrelsen för, vad gör du då?

En lockande strategi är förstås att fokusera på ekonomisk information. Säljsiffror, kostnader och EBITA. Gör du det så kan du hänga med i diskussionerna. Därmed kommer diskussionerna också att handla mer om säljsiffror, kostnader och EBITA.  Resultat: en styrelse som fokuserar på det kortsiktiga.

I det läget behöver styrelsen rekrytera någon som känner sig trygg att diskutera utvecklingen vad gäller engagemang, talangförsörjning, personalomsättning, produktivitet, innovativitet och andra mer långsiktiga nyckeltal.  Den personen har troligen en bakgrund inom HR. Eftersom nio av tio Svenska HR-människor är kvinnor innebär det också troligen att det är en kvinna styrelsen behöver rekrytera. Det kan inte vara ett problem i dagens politiska klimat.

Men tyvärr…Sex av sju svarande i McKinseys enkät skulle INTE ha förordat rekryteringen av en styrelsemedlem som var ”känd för oberoende tänkande” till sin styrelse.  En styrelse bestående av ekonomer kommer efterfråga samma nyckeltal och komma till samma slutsatser. Det är tryggt för dem alla, men inte för aktieägagarna. Dels vet vi vad homogenitet gör för kvaliteten på en grupps beslutsfattande. Det är riktigt illa.  Man missar både hot och möjligheter. Istället blir det ett kortsiktigt fokus på att leverera mer av samma sak till lite lägre kostnad. Som IBMs Lou Gerstner förklarar: ett företag måste återuppfinna sig självt emellanåt. Ett hundraårigt företag har återuppfunnit sig självt fyra, fem eller kanske tjugofem gånger.

Sex av sju väljer bort oliktänkande

Därför måste styrelser rekrytera någon med ett annat perspektiv. Någon som kan få styrelsens diskussioner att handla mer om långsiktiga frågor och hur företaget egentligen skapar värde för kunderna. I mina ögon är någon med HR-bakgrund.

Alla enkät-resultaten ovan kommer från en artikel i Harvard Business Review av Dominic Barton McKinsey and Mark Wiseman på Canada Pension Plan Investment Board (CPPIB)

Tagged with: , ,
Posted in Uncategorized

Olika strumpor som signal om att uppskatta olikheter

 

Idag ska man ha två olika strumpor. Poängen med kampanjen  #rockasockorna är att visa att det finns plats i hjärtat för dem av oss som har Downs syndrom.  Det är jättefint. Ännu bättre är om vi därmed visar uppskattning för olikheter över huvud taget. Det tycker jag verkligen är något som är värt att fira. Det är till och med viktigt även för hälsan.  

När jag för några år sen var analytiker på Netsurvey samkörde jag data från medarbetarundersökningar med en hälsoenkät. De som kände sig fria att säga vad de tycker på jobbet hade bättre sömn och färre hjärtbesvär och var mindre stressade. Tänk om du kan hjälpa dina kollegor till bättre sömn och bättre hjärta genom att uppskatta dem, även när de har en annan åsikt än vad du har!

Uppskatta olikheter så blir dina kollegor friskare

Uppskatta olikheter så blir dina kollegor friskare

Något jag tyckte var intressant var att det INTE i första hand var CHEFENs tolerans, utan det var kollegornas öppenhet som var viktigast för sömnen och hjärtat. Vi pekar så ofta på chefen samtidigt som vi glömmer vårt eget ansvar.

Jag vill inte BARA fira tolerans/uppskattning av mina medmänniskor med Downs Syndrom. De är en sort avvikare från normen. Det finns så många.

Jag vill fira uppskattning av folk med

  • annan politisk inställning
  • annan religion
  • annan sexuell läggning
  • annan könsuppfattning
  • annat ordningssinne
  • annan tidsuppfattning (ok, här blir det svårt…)
  • annan hudfärg
  • annan talangprofil
  • andra intressen
  • ADHD/Autism/andra neuropsykiatriska svårigheter och styrkor
  • …det finns så otroligt många olikheter att uppskatta.

 

Tagged with: , , ,
Posted in Uncategorized